Null-Basis-Budgetierung (ZBB) hat sich einen Ruf als rücksichtsloses Kostensenkungsinstrument erworben. Jonathan Guthrie von der FT einmal verglichen seine Strenge mit der Politik der Französischen Revolution und sogar der Roten Khmer. Und während dies ein düsteres Bild zeichnet, ist es in Wirklichkeit so, dass die ZBB viele Formen annehmen kann, von denen einige mehr Kollateralschäden verursachen als andere.
In diesem Artikel untersuchen wir drei sehr unterschiedliche Fallstudien, die sich jeweils durch einen anderen Ansatz für ZBB auszeichnen. Guess hat in einer "Kampf-oder-Flucht"-Reaktion auf die globale Pandemie die ZBB genutzt, um in einem verzweifelten Kampf ums Überleben die Ausgaben zu senken. In der Zwischenzeit führte die berüchtigte "blutige" Behandlung von Kraft Heinz durch 3G Capital zu einer Abschreibung von $16 Milliarden, wobei einst legendäre Marken auf der Suche nach kurzfristigen Gewinnen ausgeweidet wurden. Im Gegensatz dazu hat Unilever einen gemäßigteren Ansatz gewählt, der von strategischer Disziplin und gesundem Menschenverstand geprägt ist.
Jedes Beispiel für Zero-Based-Budgeting ist ein abschreckendes Beispiel. ZBB kann zwar Effizienz bringen, aber der Schlüssel zum Erfolg liegt in der Mäßigung. Extreme Anwendungen bergen das Risiko, die Seele eines Unternehmens zu zerstören, während eine durchdachte, stetige Umsetzung die Wettbewerbsfähigkeit und Widerstandsfähigkeit eines Unternehmens erhalten kann. In den folgenden Abschnitten erfahren Sie, wie sich diese Ansätze entwickelt haben und warum Ausgewogenheit für den langfristigen Erfolg unerlässlich ist.
Raten Sie: Der "Kampf oder die Flucht"
Guess ist in rund 100 Ländern tätig, darunter auch in China. Über einen Zeitraum von vier Jahren verzeichnete Guess ein gesundes Wachstum der Nettoeinnahmen, das bei etwa 22% YOY. Als die Pandemie in China Ende Januar 2020 ausbrach, rechnete das Unternehmen zunächst mit einer Unterbrechung der Lieferkette, obwohl die Gesamtauswirkungen der Pandemie viel weitreichender sein würden.
Guess hat schnell proaktive Schritte unternommen, um seine Zukunft zu sichern. Das Unternehmen leitete eine Zero-Based-Budgeting-Überprüfung ein, um seine Ausgaben mit einer neuen Perspektive zu bewerten, wie Finanzchefin Katie Anderson gegenüber das WSJ. Das Verfahren half Guess, die vierteljährlichen Betriebskosten um etwa $60 Millionen zu senken und die Investitionsausgaben auf $6 Millionen zu reduzieren, was einem Drittel der Ausgaben im gleichen Zeitraum des Vorjahres entspricht. Das Unternehmen nahm auch vorübergehende Anpassungen vor, wie die Entlassung von Mitarbeitern und die Kürzung einiger Gehälter.
Die Maßnahmen des Unternehmens zielten darauf ab, ein Gleichgewicht zwischen kurzfristiger Stabilität und dem Erhalt von Ressourcen für langfristiges Wachstum zu schaffen, so dass Guess die Krise überstehen konnte, ohne seine Zukunftsaussichten zu gefährden. Guess hat die Ära nach der Pandemie hinter sich gelassen und wird ab 2023 einen Nettoumsatz erzielen, der den Wert vor der Pandemie übertrifft.
Kraft Heinz: Der "Blutige"
Im Jahr 2015 fusionierte 3G Capital Kraft und Heinz und begann damit eine aggressive "Buy Squeeze Repeat"-Strategie, für die das Unternehmen bekannt war. Die Strategie konzentrierte sich auf Kostensenkungen und die Maximierung kurzfristiger Gewinne. Innerhalb von 15 Monaten sank die Zahl der Mitarbeiter von Kraft Heinz von 46.600 auf 41.000, und die Gemeinkosten wurden von 18,1% auf 11,1% gesenkt. Die "Buy Squeeze Repeat"-Methode von 3G ist stark abhängig von einer extremen Null-Budgetierung. Jede Abteilung musste ihre Ausgaben von Grund auf neu begründen, was zu Massenentlassungen, zur Streichung von Vergünstigungen wie Firmenflugzeugen und zu einer Verlagerung auf Kostensenkungen in allen Bereichen führte. Programme, die sich auf den Aufbau von Marken und Innovationen konzentrierten, wurden rücksichtslos gestrichen, da ZBB der unmittelbaren Gewinnsteigerung Vorrang vor langfristiger Nachhaltigkeit einräumte. (David Aaker fasst den Fall gut zusammen hier).
Kraft Heinz erzielte kurzfristige finanzielle Verbesserungen, aber auf Kosten der Schwächung seiner Marken und der Vernachlässigung von Wachstumsinitiativen - wie z.B. Investitionen in neue Trends, wie die Hinwendung der Verbraucher zu frischen Lebensmitteln. Dann kam der Rückschlag durch 3Gs "blutige" Marke der Null-Basis-Budgetierung.
Im Februar 2019 fiel die Aktie von Kraft Heinz um -25% an einem einzigen Tag - ein Rückgang um 44% gegenüber dem Aktienkurs von 2015. Dieser Einbruch wurde durch eine Abschreibung in Höhe von $16 Mrd. angeheizt, was den Schaden verdeutlicht, den der kostenorientierte Ansatz von 3G verursacht hat.
Unilever: Der "Marathon"
Das positivste und am häufigsten zitierte Beispiel für den Einsatz von Zero-Based-Budgeting stammt jedoch von Unilever, dem globalen Konsumgüterunternehmen:
Im Jahr 2017 führte Unilever im Rahmen seiner Kostensenkungsmaßnahmen die Null-Basis-Budgetierung ein. Traditionell wies das Unternehmen seine Budgets auf der Grundlage historischer Ausgaben zu, ging aber dazu über, jede Ausgabe zu Beginn jeder Budgetperiode von Grund auf zu rechtfertigen.
Bis 2019 wird Unilever's Gewinnausweise stellte fest, dass "die Investitionen in Marken und Marketing um 10 Basispunkte gesunken sind, während die absoluten Ausgaben in lokalen Währungen um 60 Millionen Euro gestiegen sind, selbst nach den Produktivitätsgewinnen aus der Null-Basis-Budgetierung." Der interessanteste Aspekt dieser Aussage ist, dass die absoluten Marketingausgaben - eine Kapitalinvestition, die in den schlimmsten Fällen von Zero-Based-Budgeting am häufigsten gekürzt wird - gestiegen sind.
Der Ansatz von Unilever war weit entfernt von der blutigen Verwendung von ZBB durch 3G. Vielmehr handelte es sich um einen langfristigen Ansatz, der dazu führte, dass "die zugrunde liegende operative Marge um 80 Basispunkte anstieg, was vor allem auf Effizienzsteigerungen in den Bereichen Marke und Marketing als Ergebnis unseres Zero-Based-Budgeting-Programms zurückzuführen ist."
Wie Unilever die Prinzipien der Zero-Based-Budgeting auf die "richtige" Weise anwendet
Anstatt den Marketingteams die dasselbe Wie in den vergangenen Jahren war jedes Team bei Unilever gezwungen, jede Kampagne und ihre erwarteten Kosten zu rechtfertigen. Kapitalrendite. Dies führte zu intelligenteren Ausgaben, da die Kampagnen auf Effizienz und Wirkung geprüft wurden. Unilever wendete das Zero-Based-Budgeting auch in anderen Bereichen als dem Marketing an, z.B. bei den Verwaltungskosten, den Reisekosten und dem Büromaterial, aber die Auswirkungen sind wohl am interessantesten im Bereich Marketing und Medien. Jede Abteilung musste die Notwendigkeit aller Kosten rechtfertigen, was zu erheblichen Kürzungen in Bereichen führte, in denen die Ausgaben im Laufe der Zeit aufgebläht worden waren, ohne einen entsprechenden Nutzen zu bringen.
Dies steht in scharfem Kontrast zu dem, wie Mark Ritson typische Budgetierungsmethoden charakterisiert (um seinen Kommentar zu paraphrasieren hier):
Bei der traditionellen Budgetierung wird das Budget für das nächste Jahr in der Regel willkürlich von einer Führungskraft aus dem Finanzbereich festgelegt, die oft nur über geringe Marketingkenntnisse verfügt, indem sie einen festen Prozentsatz auf die prognostizierten Umsätze anwendet. Bei dieser Methode wird die Marktdynamik außer Acht gelassen und Marketing als Kostenfaktor und nicht als Investition betrachtet, was dazu führt, dass die Budgets nicht den tatsächlichen Bedürfnissen entsprechen.
Im Gegensatz dazu beginnt die Zero-Based-Budgetierung jedes Jahr bei Null. Anstatt sich auf vergangene Ausgaben zu verlassen, erstellt das Marketingteam einen Plan auf der Grundlage von Untersuchungen und schlägt ein Budget vor, das an die erwarteten Erträge gebunden ist. Dieser strategische Ansatz stellt sicher, dass jeder Dollar gerechtfertigt und auf die Ziele des Unternehmens abgestimmt ist.
sagt Ritson, in aller Deutlichkeit gegenüber Marketing Week, dass dies der strategischere Ansatz ist, der diejenigen mit den besten Wachstumsplänen bevorzugt. "[Mit anderen Worten]. Wenn Sie Ihre angeforderte Investition erhalten, müssen Sie am Ende des Jahres den versprochenen finanziellen Ertrag liefern, oder Ihr Arsch wird auf einem Tablett geliefert. Rechenschaftspflicht, glaube ich, heißt das."
Warum es funktionierte: Das ZBB-Ergebnis von Unilever
Der ZBB-Ansatz von Unilever wurde zusammen mit sein 5-S Sparprogramm mit dem Ziel, bis 2020 Einsparungen in Höhe von 4 Milliarden Euro - oder etwa $4,5 Milliarden - in der Lieferkette zu erzielen. Aber der Plan war auf mehrere Jahre angelegt, im Gegensatz zu den viel aggressiveren Zeitplänen von 3G.
Unilever kündigte an, dass die ZBB-bedingten Kürzungen die Zahl der erstellten Anzeigen um 30% und die Anzeigenfrequenz in den Schwellenländern um 10% reduzieren werden. Dabei stellte das Unternehmen auch fest, dass es mit erstaunlichen 3.000 Kreativagenturen zusammenarbeitet, eine Zahl, die es dann in halb.
Durch Zero-Based-Budgeting, Unilever berichtet etwa 1 Milliarde € eingespart zwischen 2016 und 2018, indem wir verschwenderische Ausgaben reduzierten und uns auf Aktivitäten mit hohem Wert konzentrierten. Dies ermöglichte es dem Unternehmen, die Einsparungen in strategischere Wachstumsinitiativen zu reinvestieren. Der Einsatz von Zero-Based-Budgeting bei Unilever hat dazu beigetragen, eine Kultur der Verantwortlichkeit zu schaffen und den Fokus darauf zu verlagern, Geld nur dort auszugeben, wo es den größten Mehrwert bringt. Damit ist Unilever ein Paradebeispiel für Zero-Based-Budgeting in Aktion und dafür, was es für ein Unternehmen leisten kann.
