Presupuestación basada en cero (ZBB) se ha ganado la reputación de herramienta implacable de reducción de costes. Jonathan Guthrie, del FT una vez comparado su severidad a las políticas de la Revolución Francesa e incluso a los Jemeres Rojos. Y aunque esto pinta un panorama sombrío, la realidad es que la ZBB puede adoptar muchas formas, algunas de las cuales producen más daños colaterales que otras.
En este artículo examinamos tres casos muy diferentes, cada uno marcado por un enfoque distinto de la ZBB. Guess, en una respuesta de "lucha o huida" a la pandemia mundial, utilizó la ZBB para recortar gastos en un intento desesperado de supervivencia. Por su parte, la "sangrienta" gestión de Kraft Heinz por parte de 3G Capital condujo a una depreciación de $16.000 millones, destripando marcas antaño legendarias en busca de beneficios a corto plazo. En cambio, Unilever ha adoptado un planteamiento más mesurado y "maratoniano", con avances graduales pero constantes, marcados por la disciplina estratégica y el sentido común.
Cada ejemplo de presupuestación basada en cero ofrece un cuento con moraleja. Aunque la presupuestación de base cero puede aportar eficiencia, la clave del éxito reside en la moderación. Las aplicaciones extremas corren el riesgo de destripar el alma de una empresa, mientras que una aplicación meditada y constante puede mantenerla competitiva y resistente. En las siguientes secciones, exploramos cómo se desarrollaron estos enfoques y por qué el equilibrio es esencial para el éxito a largo plazo.
Adivina: La "lucha o huida"
Guess opera en unos 100 países, incluida China. Durante un período de cuatro años, Guess había registrado un crecimiento saludable de sus ingresos netos, en torno a los 1.000 millones de euros. 22% YOY. Pero cuando comenzó la pandemia -en China a finales de enero de 2020-, la empresa esperaba inicialmente una interrupción de la cadena de suministro, aunque el impacto total de la pandemia sería mucho más generalizado.
Guess tomó rápidamente medidas proactivas para salvaguardar su futuro. La empresa inició una revisión presupuestaria basada en cero para reevaluar sus gastos con una nueva perspectiva, según declaró la directora financiera Katie Anderson a el WSJ. El proceso ayudó a Guess a reducir los costes de explotación trimestrales en unos $60 millones y a recortar los gastos de capital a $6 millones, es decir, un tercio de lo que había gastado en el mismo periodo del año anterior. La empresa también realizó ajustes temporales, como el despido de empleados y la reducción de algunos salarios.
Sus medidas se diseñaron para equilibrar la estabilidad a corto plazo preservando al mismo tiempo los recursos para el crecimiento a largo plazo, lo que permitió a Guess sortear la crisis sin comprometer sus perspectivas de futuro. Guess ha entrado en la era pospandémica y sus ingresos netos superarán los de antes de la pandemia en 2023.
Kraft Heinz: La "Sangrienta"
En 2015, 3G Capital fusionó Kraft y Heinz, iniciando una agresiva estrategia de "Buy Squeeze Repeat" por la que la firma era conocida. La estrategia se centró en recortar costes y maximizar las ganancias a corto plazo. En 15 meses, el número de empleados de Kraft Heinz se redujo de 46.600 a 41.000, y los gastos generales se redujeron de 18,1% a 11,1%. La metodología "Buy Squeeze Repeat" de 3G depende en gran medida de una presupuestación extrema basada en cero. Todos los departamentos tenían que justificar los gastos desde cero, lo que llevó a despidos masivos, supresión de ventajas como los aviones corporativos y un cambio hacia la reducción de costes en todas las operaciones. Los programas centrados en la creación de marca y la innovación se recortaron sin piedad, ya que ZBB daba prioridad al aumento inmediato de los beneficios frente a la sostenibilidad a largo plazo. (David Aaker resume bien el caso aquí).
Kraft Heinz logró mejoras financieras a corto plazo, pero a costa de debilitar sus marcas y descuidar iniciativas de crecimiento, como la inversión en nuevas tendencias, como el cambio de los consumidores hacia los alimentos frescos. Entonces llegó el contragolpe de la marca "Bloody" de 3G, de presupuestación basada en cero.
En febrero de 2019, las acciones de Kraft Heinz cayeron -25% en un solo día, una caída de 44% desde su cotización en 2015. Este desplome se vio alimentado por una amortización de $16.000 millones, lo que pone de manifiesto el daño causado por el enfoque de la 3G basado en los costes.
Unilever: El "Maratón
Pero, por encima de todos los ejemplos, el caso más positivamente enmarcado y a menudo citado del uso de la presupuestación basada en cero procede de Unilever, la empresa mundial de bienes de consumo:
En 2017, Unilever implantó la presupuestación basada en cero como parte de sus medidas de ahorro de costes. Tradicionalmente, la empresa asignaba presupuestos basándose en el gasto histórico, pero pasaron a justificar cada gasto desde cero al inicio de cada periodo presupuestario.
Para 2019, Unilever cuentas de resultados declaró que "la inversión en marca y marketing fue 10 puntos porcentuales inferior, mientras que el gasto absoluto en divisas locales aumentó en 60 millones de euros, incluso después de las ganancias de productividad derivadas de la presupuestación basada en cero". Lo más interesante de esta afirmación es que el gasto absoluto en marketing -una inversión de capital que suele recortarse en los peores casos de la presupuestación de base cero- había aumentado.
El planteamiento de Unilever distaba mucho del sangriento uso de la ZBB por parte de 3G. Más bien, era un enfoque de largo recorrido que tuvo el efecto de aumentar "el margen operativo subyacente aumentó 80 puntos básicos reflejando principalmente las eficiencias de marca y marketing como resultado de nuestro programa de presupuesto basado en cero."
Cómo Unilever aplicó "correctamente" los principios de la presupuestación de base cero
En lugar de dar a los equipos de mismo presupuesto como en años anteriores, cada equipo de Unilever se vio obligado a justificar cada campaña y su rentabilidad de la inversión. El resultado fue un gasto más inteligente, ya que las campañas se analizaban en función de su eficacia e impacto. Unilever también aplicó la presupuestación basada en cero a otras áreas, como los gastos administrativos, los gastos de viaje y el material de oficina, pero el impacto es posiblemente más interesante en marketing y medios de comunicación. Todos los departamentos tuvieron que justificar la necesidad de todos los costes, lo que llevó a recortes significativos en áreas en las que los gastos se habían disparado con el tiempo sin producir los beneficios correspondientes.
Esto contrasta fuertemente con la forma en que Mark Ritson caracteriza las metodologías presupuestarias típicas (parafraseando su comentario aquí):
La presupuestación tradicional suele implicar a un ejecutivo financiero, a menudo con escasos conocimientos de marketing, que establece arbitrariamente el presupuesto del año siguiente aplicando un porcentaje fijo a las ventas previstas. Este método pasa por alto la dinámica del mercado y trata el marketing como un coste en lugar de como una inversión, lo que da lugar a presupuestos desconectados de las necesidades reales.
En cambio, el presupuesto basado en cero parte de cero cada año. En lugar de basarse en gastos anteriores, el equipo de marketing elabora un plan basado en la investigación y propone un presupuesto vinculado a los beneficios esperados. Este enfoque estratégico garantiza que cada dólar esté justificado y alineado con los objetivos de la empresa.
Dice Ritson, en términos inequívocos a Marketing Week, que este es el enfoque más estratégico que favorece a quienes tienen los mejores planes de crecimiento. "[E]n otras palabras. Si consigues la inversión solicitada, tienes que proporcionar el rendimiento financiero prometido a final de año o te pondrán el culo en bandeja. Contabilidad creo que se llama".
Por qué funcionó: El resultado ZBB de Unilever
El enfoque ZBB de Unilever se anunció junto con su programa de ahorro 5-S con el objetivo de ahorrar 4.000 millones de euros (unos 1.400 millones de euros) en la cadena de suministro de aquí a 2020. Pero el plan tenía una visión plurianual, en contraste con los plazos mucho más agresivos de 3G.
Unilever anunció que los recortes impulsados por ZBB reducirán los anuncios creados en 30% y la frecuencia publicitaria en los mercados emergentes en 10%. En el proceso también descubrió que trabaja con la asombrosa cifra de 3.000 agencias creativas, una cifra que luego trató de recortar en 2.000 millones de euros. medio.
Mediante la presupuestación de base cero, Unilever ahorró unos 1.000 millones de euros entre 2016 y 2018 reduciendo el gasto superfluo y centrándose en actividades de alto valor. Esto permitió a la empresa reinvertir los ahorros en iniciativas de crecimiento más estratégicas. El uso de la presupuestación basada en cero por parte de Unilever ayudó a crear una cultura de rendición de cuentas y cambió el enfoque hacia el gasto de dinero solo donde añadía más valor, lo que la convierte en un excelente ejemplo de presupuestación basada en cero en acción y de lo que puede hacer por una empresa.
