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3 exemples de budget base zéro qui définissent le succès et l'échec

Budget base zéro (ZBB) a acquis une réputation d'outil impitoyable de réduction des coûts. Jonathan Guthrie du FT une fois comparée La gravité de la ZBB est comparable à celle des politiques de la Révolution française et même à celle des Khmers rouges. Bien que ce tableau soit sombre, la réalité est que le ZBB peut prendre de nombreuses formes, certaines produisant plus de dommages collatéraux que d'autres.

Dans cet article, nous examinons trois études de cas très différentes, chacune marquée par une approche distincte du ZBB. Guess, dans une réaction de "lutte ou de fuite" face à la pandémie mondiale, a utilisé le ZBB pour réduire les dépenses dans une tentative désespérée de survie. Dans le même temps, la fameuse gestion "sanglante" de Kraft Heinz par 3G Capital a conduit à une dépréciation de $16 milliards d'euros, vidant de leur substance des marques autrefois légendaires dans le but de réaliser des gains à court terme. En revanche, Unilever a adopté une approche plus mesurée, plus "marathonienne", réalisant des gains progressifs mais réguliers, marqués par la discipline stratégique et le bon sens.

Chaque exemple de budget base zéro est une mise en garde. Si la budgétisation à base zéro peut être source d'efficacité, la clé du succès réside dans la modération. Les applications extrêmes risquent d'étriper l'âme d'une entreprise, tandis qu'une mise en œuvre réfléchie et régulière peut lui permettre de rester compétitive et résistante. Dans les sections suivantes, nous examinerons comment ces approches se sont déroulées et pourquoi l'équilibre est essentiel pour une réussite à long terme.

Devinez : La lutte ou la fuite

Guess est présent dans une centaine de pays, dont la Chine. Pendant quatre ans, Guess a connu une croissance saine de son chiffre d'affaires net, qui s'est élevé à environ 1,5 milliard d'euros. 22% YOY. Mais lorsque la pandémie a commencé - en Chine à la fin du mois de janvier 2020 - l'entreprise s'attendait initialement à une perturbation de la chaîne d'approvisionnement, bien que l'impact total de la pandémie ait été beaucoup plus étendu.

Guess a rapidement pris des mesures proactives pour préserver son avenir. L'entreprise a mis en place un budget base zéro afin de réévaluer ses dépenses dans une perspective nouvelle, comme l'a déclaré la directrice financière Katie Anderson à le WSJ. Ce processus a permis à Guess de réduire ses coûts d'exploitation trimestriels d'environ 1,4 milliard de tonnes et de ramener ses dépenses d'investissement à 1,4 milliard de tonnes, soit un tiers de ce qu'elle avait dépensé au cours de la même période l'année précédente. L'entreprise a également procédé à des ajustements temporaires, tels que la mise à pied d'employés et la réduction de certains salaires. 

Ses mesures ont été conçues pour équilibrer la stabilité à court terme tout en préservant les ressources pour la croissance à long terme, ce qui a permis à Guess de traverser la crise sans compromettre ses perspectives d'avenir. Guess est entré dans l'ère post-pandémique, avec des revenus nets qui dépasseront les taux d'avant la pandémie à partir de 2023.

Kraft Heinz : Le "sanglant"

En 2015, 3G Capital a fusionné Kraft et Heinz, entamant une stratégie agressive de "Buy Squeeze Repeat" qui a fait la réputation de l'entreprise. Cette stratégie visait à réduire les coûts et à maximiser les gains à court terme. En l'espace de 15 mois, le nombre d'employés de Kraft Heinz est passé de 46 600 à 41 000, et le nombre d'employés de l'entreprise est passé de 1 000 à 1 000. les frais généraux ont été ramenés de 18,1% à 11,1%. La méthodologie "Buy Squeeze Repeat" de 3G dépend fortement d'une budgétisation extrême à base zéro. Chaque département a dû justifier ses dépenses à partir de zéro, ce qui a entraîné des licenciements massifs, la suppression d'avantages tels que les avions d'affaires et une tendance à la réduction des coûts dans toutes les opérations. Les programmes axés sur le développement de la marque et l'innovation ont été impitoyablement supprimés, ZBB privilégiant l'augmentation immédiate des bénéfices au détriment de la viabilité à long terme. (David Aaker résume bien l'affaire ici). 

Kraft Heinz a obtenu des améliorations financières à court terme, mais aux dépens de l'affaiblissement de ses marques et de la négligence des initiatives de croissance - comme l'investissement dans les nouvelles tendances, telles que l'évolution des consommateurs vers les aliments frais. C'est alors qu'est apparu le retour de flamme de la marque "Bloody" de 3G, la budgétisation à base zéro. 

En février 2019, l'action de Kraft Heinz a chuté de 25% en une seule journée, soit une baisse de 44% par rapport à son cours en 2015. Ce plongeon a été alimenté par une dépréciation de $16 milliards, soulignant les dommages causés par l'approche de la 3G axée sur les coûts. 

Unilever : Le "marathon"

Mais le cas le plus positif et le plus souvent cité d'utilisation du budget base zéro est celui d'Unilever, l'entreprise mondiale de biens de consommation :

En 2017, Unilever a mis en œuvre la budgétisation base zéro dans le cadre de ses mesures de réduction des coûts. Traditionnellement, l'entreprise allouait des budgets sur la base des dépenses historiques, mais elle est passée à la justification de chaque dépense à partir de zéro au début de chaque période budgétaire. 

D'ici à 2019, les états des résultats a déclaré que "les investissements dans la marque et le marketing ont diminué de 10 points de base, tandis que les dépenses absolues en devises locales ont augmenté de 60 millions d'euros, même après les gains de productivité résultant de la budgétisation base zéro". L'aspect le plus intéressant de cette déclaration est que les dépenses absolues de marketing - un investissement le plus souvent réduit dans les pires cas de budget base zéro - ont augmenté. 

L'approche d'Unilever était très éloignée de l'utilisation sanglante de ZBB par 3G. Il s'agissait plutôt d'une approche à long terme qui a eu pour effet d'augmenter "la marge d'exploitation sous-jacente a augmenté de 80 points de base, reflétant principalement les gains d'efficacité en matière de marque et de marketing résultant de notre programme de budgétisation à base zéro".

Comment Unilever a appliqué les principes du budget base zéro de la "bonne" manière

Au lieu de donner aux équipes de marketing les même Comme les années précédentes, chaque équipe d'Unilever a été contrainte de justifier chaque campagne et le budget qu'elle prévoyait d'y consacrer. retour sur investissement. Cela a permis de dépenser plus intelligemment, puisque les campagnes ont été examinées à la loupe en termes d'efficacité et d'impact. Unilever a également appliqué la méthode du budget base zéro à des domaines autres que le marketing, notamment les dépenses administratives, les frais de déplacement et les fournitures de bureau, mais c'est sans doute dans le domaine du marketing et des médias que l'impact est le plus intéressant. Chaque département a dû justifier la nécessité de tous les coûts, ce qui a conduit à des réductions significatives dans les domaines où les dépenses avaient gonflé au fil du temps sans produire de bénéfices correspondants.

Cela contraste fortement avec la façon dont Mark Ritson caractérise les méthodologies de budgétisation typiques (en paraphrasant son commentaire). ici): 

La budgétisation traditionnelle implique généralement qu'un responsable financier, souvent peu au fait des questions de marketing, fixe arbitrairement le budget de l'année suivante en appliquant un pourcentage fixe aux ventes prévues. Cette méthode ne tient pas compte de la dynamique du marché et traite le marketing comme un coût plutôt que comme un investissement, ce qui se traduit par des budgets déconnectés des besoins réels.

En revanche, la budgétisation base zéro part de zéro chaque année. Au lieu de s'appuyer sur les dépenses passées, l'équipe marketing élabore un plan fondé sur la recherche et propose un budget lié aux résultats escomptés. Cette approche stratégique garantit que chaque dollar est justifié et aligné sur les objectifs de l'entreprise.

Ritson dit, en termes clairs à Marketing Week, qu'il s'agit d'une approche plus stratégique qui favorise ceux qui ont les meilleurs plans de croissance. "En d'autres termes, si vous obtenez l'investissement demandé, vous devrez fournir le rendement financier promis à la fin de l'année. Si vous obtenez l'investissement demandé, vous devez alors fournir le rendement financier promis à la fin de l'année, faute de quoi votre cul sera livré sur un plateau. La comptabilité, je crois que ça s'appelle comme ça".

Pourquoi ça a marché : Le résultat ZBB d'Unilever 

L'approche ZBB d'Unilever a été annoncée en même temps que l'approche ZBB de la Commission européenne. son programme d'épargne 5-S avec pour objectif de réaliser 4 milliards d'euros - soit environ $4,5 milliards - d'économies sur la chaîne d'approvisionnement d'ici à 2020. Mais ce plan s'inscrit dans une perspective pluriannuelle, ce qui contraste avec les échéances beaucoup plus agressives de 3G. 

Unilever a annoncé que les coupes effectuées par ZBB réduiraient les publicités créées de 30% et la fréquence des publicités dans les marchés émergents de 10%. Au cours de ce processus, l'entreprise a également découvert qu'elle travaillait avec un nombre étonnant de 3 000 agences de création, un chiffre qu'elle a ensuite cherché à réduire dans le cadre de l'initiative "ZBB". moitié

Grâce à l'établissement d'un budget base zéro, Unilever aurait a permis d'économiser environ 1 milliard d'euros entre 2016 et 2018 en réduisant les dépenses inutiles et en se concentrant sur les activités à forte valeur ajoutée. L'entreprise a ainsi pu réinvestir les économies réalisées dans des initiatives de croissance plus stratégiques. L'utilisation de la budgétisation base zéro par Unilever a contribué à créer une culture de la responsabilité et à recentrer l'attention sur les dépenses qui apportent le plus de valeur ajoutée, ce qui en fait un excellent exemple de la budgétisation base zéro en action et de ce qu'elle peut apporter à une entreprise.

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