Budgeting a base zero (ZBB) si è guadagnata la reputazione di strumento spietato per la riduzione dei costi. Jonathan Guthrie del FT una volta confrontato la sua gravità alle politiche della Rivoluzione Francese e persino dei Khmer Rossi. E sebbene questo dipinga un quadro cupo, la realtà è che la ZBB può assumere molte forme, alcune delle quali producono più danni collaterali di altre.
In questo articolo, esaminiamo tre casi di studio molto diversi, ciascuno caratterizzato da un approccio distinto allo ZBB. Guess, in una risposta di "lotta o fuga" alla pandemia globale, ha utilizzato lo ZBB per tagliare le spese in un disperato tentativo di sopravvivenza. Nel frattempo, la famosa gestione "sanguinosa" di Kraft Heinz da parte di 3G Capital ha portato a una svalutazione di $16 miliardi, sventrando marchi un tempo leggendari alla ricerca di guadagni a breve termine. Al contrario, Unilever ha adottato un approccio più misurato e "maratona", realizzando guadagni incrementali ma costanti, caratterizzati da disciplina strategica e buon senso.
Ogni esempio di zero based budgeting offre una storia di cautela. Sebbene lo ZBB possa offrire efficienza, la chiave del successo sta nella moderazione. Le applicazioni estreme rischiano di sventrare l'anima di un'azienda, mentre un'implementazione ponderata e costante può mantenerla competitiva e resiliente. Nelle sezioni seguenti, esploriamo come si sono svolti questi approcci e perché l'equilibrio è essenziale per il successo a lungo termine.
Indovinate: il "combatti o fuggi".
Guess opera in circa 100 Paesi, tra cui la Cina. Per un periodo di quattro anni, Guess ha registrato una sana crescita dei ricavi netti, a circa 22% YOY. Ma quando la pandemia è iniziata - in Cina alla fine di gennaio 2020 - l'azienda si aspettava inizialmente un'interruzione della catena di approvvigionamento, anche se l'impatto totale della pandemia sarebbe stato molto più diffuso.
Guess ha rapidamente adottato misure proattive per salvaguardare il suo futuro. L'azienda ha avviato una revisione del budget a base zero per rivalutare le spese con una nuova prospettiva, secondo quanto dichiarato dal CFO Katie Anderson a il WSJ. Il processo ha aiutato Guess a ridurre i costi operativi trimestrali di circa $60 milioni e a tagliare le spese di capitale a $6 milioni, ovvero un terzo di quanto aveva speso nello stesso periodo dell'anno precedente. L'azienda ha anche effettuato degli aggiustamenti temporanei, come il licenziamento dei dipendenti e la riduzione di alcuni stipendi.
Le sue misure sono state concepite per bilanciare la stabilità a breve termine e preservare le risorse per la crescita a lungo termine, consentendo a Guess di superare la crisi senza compromettere le sue prospettive future. Guess è entrata nell'era post-pandemia, con un fatturato netto che sta superando i tassi pre-pandemia nel 2023.
Kraft Heinz: Il "Sanguinario"
Nel 2015, 3G Capital ha fuso Kraft e Heinz, dando inizio all'aggressiva strategia "Buy Squeeze Repeat" per la quale l'azienda era nota. La strategia si è concentrata sul taglio dei costi e sulla massimizzazione dei guadagni a breve termine. Nel giro di 15 mesi, il numero dei dipendenti di Kraft Heinz è sceso da 46.600 a 41.000, e I costi generali sono stati ridotti da 18,1% a 11,1%.. La metodologia "Buy Squeeze Repeat" di 3G dipende fortemente da un budgeting estremo a base zero. Ogni reparto ha dovuto giustificare le spese da zero, il che ha portato a licenziamenti di massa, alla rimozione di vantaggi come gli aerei aziendali e al passaggio alla riduzione dei costi in tutte le operazioni. I programmi incentrati sulla costruzione del marchio e sull'innovazione sono stati tagliati in modo spietato, in quanto ZBB ha dato priorità all'aumento dei profitti immediati rispetto alla sostenibilità a lungo termine. (David Aaker riassume bene il caso) qui).
Kraft Heinz ha ottenuto miglioramenti finanziari a breve termine, ma a spese dell'indebolimento dei suoi marchi e dell'abbandono delle iniziative di crescita, come l'investimento in nuove tendenze, come lo spostamento dei consumatori verso i cibi freschi. Poi è arrivato il contraccolpo del marchio "Bloody" di 3G, il budgeting a base zero.
Nel febbraio 2019, le azioni di Kraft Heinz sono scese di -25% in un solo giorno - un calo di 44% rispetto al prezzo delle azioni nel 2015. Questo crollo è stato alimentato da una svalutazione di $16 miliardi, evidenziando i danni causati dall'approccio di 3G orientato ai costi.
Unilever: La "Maratona"
Ma al di sopra di tutti gli esempi, il caso più positivo e spesso citato dell'uso dello zero based budgeting proviene da Unilever, l'azienda globale di beni di consumo:
Nel 2017, Unilever ha implementato lo zero based budgeting come parte delle sue misure di risparmio dei costi. Tradizionalmente, l'azienda assegnava i budget in base alla spesa storica, ma è passata a giustificare ogni spesa da zero all'inizio di ogni periodo di budget.
Entro il 2019, l'azienda Unilever dichiarazioni dei guadagni ha dichiarato che "Gli investimenti in brand e marketing sono stati inferiori di 10 punti percentuali, mentre la spesa assoluta in valuta locale è aumentata di 60 milioni di euro, anche dopo i guadagni di produttività derivanti dal budgeting a base zero". L'aspetto più interessante di questa affermazione è che la spesa assoluta per il marketing - un investimento di capitale più spesso tagliato durante i casi peggiori di zero based budgeting - è aumentata.
L'approccio di Unilever era ben lontano dall'uso cruento di ZBB da parte di 3G. Piuttosto, si è trattato di un approccio a lungo termine che ha avuto l'effetto di aumentare "il margine operativo sottostante è aumentato di 80 punti base, riflettendo principalmente le efficienze del marchio e del marketing come risultato del nostro programma di zero based budgeting".
Come Unilever ha applicato i principi di Zero Based Budgeting nel modo "giusto".
Invece di dare ai team di marketing il lo stesso budget come negli anni precedenti, ogni team di Unilever è stato costretto a giustificare ogni campagna e le sue aspettative. ritorno sull'investimento. Questo ha portato a spese più intelligenti, poiché le campagne sono state esaminate per verificarne l'efficienza e l'impatto. Unilever ha applicato lo zero based budgeting anche ad aree diverse dal marketing, tra cui le spese amministrative, i costi di viaggio e le forniture per ufficio, ma l'impatto è probabilmente più interessante nel marketing e nei media. Ogni reparto ha dovuto giustificare la necessità di tutti i costi, il che ha portato a tagli significativi nelle aree in cui le spese erano aumentate nel tempo senza produrre benefici corrispondenti.
Questo è un netto contrasto con il modo in cui Mark Ritson caratterizza le metodologie di budgeting tipiche (parafrasando il suo commento qui):
Il budgeting tradizionale prevede che un dirigente finanziario, spesso con scarse conoscenze di marketing, stabilisca arbitrariamente il budget del prossimo anno applicando una percentuale fissa alle vendite previste. Questo metodo non tiene conto delle dinamiche del mercato e tratta il marketing come un costo piuttosto che come un investimento, con il risultato di bilanci scollegati dalle esigenze reali.
Al contrario, il budgeting basato su zero parte da zero ogni anno. Invece di basarsi sulle spese passate, il team di marketing costruisce un piano basato sulla ricerca e propone un budget legato ai ritorni attesi. Questo approccio strategico assicura che ogni dollaro sia giustificato e allineato agli obiettivi dell'azienda.
Ritson dice, senza mezzi termini a Marketing Week, che questo è l'approccio più strategico che favorisce coloro che hanno i migliori piani di crescita. "In altre parole. Se ottiene l'investimento richiesto, deve fornire il ritorno finanziario promesso alla fine dell'anno, altrimenti le verrà consegnato il culo su un vassoio. Responsabilità credo si chiami".
Perché ha funzionato: Il risultato ZBB di Unilever
L'approccio ZBB di Unilever è stato annunciato insieme a il suo programma di risparmio 5-S con l'obiettivo di trovare 4 miliardi di euro - o circa $4,5 miliardi - di risparmi sulla catena di fornitura entro il 2020. Ma il piano aveva una visione pluriennale, in contrasto con le tempistiche molto più aggressive di 3G.
Unilever ha annunciato che i tagli guidati da ZBB ridurranno gli annunci creati di 30% e la frequenza degli annunci nei mercati emergenti di 10%. Nel corso del processo, ha anche scoperto di lavorare con ben 3.000 agenzie creative, una cifra che ha poi cercato di tagliare in metà.
Attraverso il budgeting a base zero, Secondo quanto riferito da Unilever ha risparmiato circa 1 miliardo di euro tra il 2016 e il 2018, riducendo gli sprechi e concentrandosi sulle attività ad alto valore. Questo ha permesso all'azienda di reinvestire i risparmi in iniziative di crescita più strategiche. L'uso di Unilever del budgeting a base zero ha contribuito a creare una cultura della responsabilità e a spostare l'attenzione verso la spesa solo laddove essa apporta il massimo valore, rendendola un ottimo esempio di budgeting a base zero in azione e di ciò che può fare per un'azienda.
