広告主がパニックになる理由とパニックになるべきでない理由
不況は恐怖を呼びそして恐怖は予算削減に拍車をかけます。インフレが進行し、生活費が高騰し、レイオフが急増し、関税が対抗関税に対抗している現在、不安はいたるところにあります。
CMOとして、広告費を削減することは「責任ある」行動のように感じるかもしれませんが、それは消費者の頭から消える最も早い方法でもあります。100年前、ハーバード大学出身のローランド・ヴァイルは、第一次世界大戦後の不況から1920年代の好況まで、米国企業250社を追跡調査しました。彼の発見は？不況下でマーケティングを強化したブランドは売上が上昇 +20% 景気後退前の水準を上回る支出を削減した企業は？売上高が減少 -7%. (1)
しかし、パフォーマンスメディアへの歴史的な過剰投資の時代において、チームの仕事とバナー広告のどちらかを選択するときに、節約の余地がないとは考えにくい。おそらく問題は、投資を削減するかどうかではなく、どのように削減するかです。
この記事では、前世紀の最も悲惨な不況を4つ取り上げ、危機をチャンスに変えた傑出したブランドにスポットを当てます。
なぜなら、私たちが学んだことは、歴史は繰り返されるということです。不透明な経済状況の中で戦略的に知名度を優先するブランドは、生き残るだけでなく、優位に立つことができるのです。費用を削減すれば、今期は助かるかもしれません。しかし、次の5年間は犠牲となるかもしれません。知名度は贅沢品ではなく、成長戦略なのです。可視性を保つブランドは勝ち残る傾向があります。唯一の問題は、その方法です。
その後：2008年世界金融危機
2008年の金融危機（大不況）の引き金となったのは、米国の住宅バブルの崩壊と、サブプライムローンに絡む住宅ローン担保証券の破綻。銀行は住宅価格が上昇し続けることに賭けていました。その後、バブルは崩壊し、債務不履行は急増し、AUMは急落し、世界市場は崩壊しました。リーマン・ブラザーズが破綻すると信用は凍りつき、世界は深刻な不況に突入。マーケターにとって予算は削減され、メディアへの支出は停滞し、消費者の行動は価値主導の購買へとシフトしました。しかし、多くのブランドが暗礁に乗り上げる中、勇気を持って残ったブランドもありました。
例#1：マクドナルド
マクドナルドは、不況の中、手頃な価格と利用しやすさを武器に勝利を収めました。個人消費が急落する中、マクドナルドは倍増し、新たにコスト意識の高い客層に対応するため、「ダラーメニュー」の復活と販促にリソースを注ぎ込みました。このコンセプトは2002年から存在していましたが、大不況時には戦略の中心となりました。マックチキン・サンドイッチやマック・スキレット・ブレックファスト・ブリトーなど、メニューの種類を増やし、低価格で高い価値を提供しました。これにより、マクドナルドは単に安価なファストフードの選択肢としてだけでなく、カジュアルなレストランでの食事や家庭での調理に代わる実行可能な選択肢として位置づけられたのです(2)。
マクドナルドはまた、テレビ、ラジオ、印刷物、店内マーケティングなど、ROIの高いチャネルで広告費を増やし、バーガーキングやタコベルなどのライバルよりも大幅に投資することで、メディア料金の低下を利用しました。その結果は驚くべきもので、競合他社が下落したのに対し、マクドナルドの株価はほぼ次のように上昇しました。 18% 2008年以降、同ブランドは不況前の数年間よりも力強い売上成長を遂げました(2)。マクドナルドはまた、利益率の高い商品（コーヒーなど）を戦略的に販促し、新しい顧客、特に手ごろな価格の贅沢品を求める失業中や不完全雇用の消費者を取り込みました。目につきやすく、適切で、手頃な価格であり続けることで、マクドナルドは不況を乗り切っただけでなく、2008年だけで約600店舗を新規オープンし、事業を拡大したのです(2)。
例#2：アマゾン
景気後退を追い風に、当時成功を収めたもうひとつのブランドがアマゾンです。競合他社が撤退する中、アマゾンは攻勢に転じ、ROIの高いチャネルに多額の投資を行いましたが、その方法はマクドナルドとは異なっていました。マクドナルドがメディアと広告に重点を置いたのに対し、アマゾンは物流、需要予測、スマート・プライシングを強化。フルフィルメントをスピードアップし、顧客優先の「プル型」在庫モデルに移行することで、アマゾンはコストを削減し、利便性を高めました。こうした動きは短期的な売上を押し上げるだけでなく、消費者の期待を再構築し、長期的な成長の基礎を築いたのです。その結果より強力な売上、永続的なロイヤルティ、そして後のAmazonプライムの基礎。つまり、アマゾンは不況を乗り切っただけでなく、不況を利用してゲームを変えたのです(3)。
今すぐコースにとどまる-しかし、よりスマートに
2008年からの最大の教訓は今も変わりません： 不況時の回復力とは、支出を増やすことではありません。 スマート. 今日のマーケティング担当者は、パフォーマンスの高いチャネルを特定し、リアルタイムでメッセージングをテストし、結果に基づいて最適化するためのツールをかつてないほど多く持っています。勝つブランドは、後退するのではなく、再配分するものです。それは、予算を幅広い認知メディアから精度の高いターゲットメディアにシフトしたり、パフォーマンスマーケティングを倍増させたり、オーディエンスがまだ積極的に関与しているプラットフォームに傾注したりすることを意味するかもしれません。
不確実な時代には、一時停止したくなるものです。しかし、歴史とデータが示すように、常に目に見える存在であり続け、機敏に行動するブランドが、優位に立つことができるのです。明確なメッセージ、強い価値観、適応性のある戦略を持ち続けてください。なぜなら、市場が回復したとき（そして回復するとき）、あなたは沈黙したブランドよりもはるかに先を行っているからです。
その後：COVID-19 パンデミック広告凍結
COVID-19の不況は突然で、世界的なもので、これまでとは異なり、経済のファンダメンタルズではなく、公衆衛生の危機によって引き起こされました。ロックダウンが広がり、消費者の活動が停滞すると、マーケティング担当者はただちに混乱に直面しました：予算は凍結され、必要なアクティベーション活動（クリエイティブ撮影、PRイベントなど）は一夜にして消え去り、消費者行動はデジタルチャネル、宅配、そして実用性と共感の両方を提供できるブランドを好むように急速に変化しました。
多くのブランドが沈黙したり、適応するために奔走したりする中、選ばれた少数のブランドは、消費者が今いる場所で、その瞬間に寄り添いました。
元#1：P&G
P&Gは、COVIDがヒットした際、多くの人々が家に閉じこもることで、メディアの消費量が急増し、競合他社が撤退する、つまり市場シェアを獲得する絶好のチャンスであることを認識し、マーケティングを「倍増」させました。P&Gは、クリーニング、健康、衛生ブランド（需要の高いカテゴリー）の広告を強化し、ブランドのメッセージを前面に押し出しました。その成果は明らかで、同業他社が苦戦する中、2020年に売上が急増しました。P&Gの最高経営責任者（CEO）は、広告費継続の支持を公言し、2020年第3四半期までに、売上高に占めるマーケティング投資の割合を2ポイント近く引き上げました(4)。P&Gの長期的なアプローチは、過去の危機から得たP&Gのプレイブックと同じもので、一貫して、景気後退期にブランド構築に投資することが、市場シェアの拡大と危機後の成長の加速につながることが分かっています。
例#2：ペプシ対コカ・コーラ
パンデミックによって世界が停滞したとき、コカ・コーラは2020年の数カ月間、広告を「闇に葬る」ことを選択しました。（映画館やスタジアムなどの）大きな会場が閉鎖される不況下でマーケティングを行う意味はほとんどないとして(4)。今にして思えば、これは間違いでした。ペプシコはまったく逆のことをしました。スナックや飲料の広告を継続し、デジタルと家庭での消費メッセージに費用を振り向けたのです。その結果は？ペプシコは市場シェアを拡大し、"2020年に+5%の純収益成長, 一方、コカ・コーラの売上高は11%減少。" (4).コークは危機に直面して「まばたき」をし、その代償を払いました。この現実の実験は、存在感を維持するブランドは、撤退するブランドを凌駕できることを証明しています。
例#3：ナイキ
パンデミックマーケティングの勝利は、予算だけではありません。例えばナイキは、その時々に合わせてマーケティング戦略を素早く転換しました。封鎖されている間、人々は外でスポーツをすることができないことを認識し、ソーシャルメディア上で「Play Inside, Play for the World」という巧みなキャンペーンを展開し、家庭での運動と連帯を促しました。また、プレミアムアプリ「トレーニング・クラブ」を無料で提供し、室内での活動を奨励。ワークアウトアプリの購読料を下げ、家庭でのフィットネスコンテンツをチャンネルに溢れさせました(5)。ナイキは、消費者が高揚感を必要としていた時期に、製品を直接プッシュするのではなく、ブランドの目的（「世界中のアスリートを鼓舞する」）を強化しました。ナイキは、ブランドへの親近感を高め、デジタルエンゲージメントを急増させ、オンライン販売によって店舗での損失を補いました。ナイキの軽快なキャンペーンは、クリエイティブなメッセージングが、その時々に合致していれば、顧客の信頼を強化できることを証明しています。
今すぐブランドの知名度が生命線
COVID-19の不況は、重要な教訓を補強しました。それは、広告は危機の際に使い捨てにできる費用ではないということです。コンバージョンが低調であっても、ブランドの信頼と知名度は長期的な成長の強力な原動力です。目に見える（そして文脈に敏感な）状態を維持したブランドは、より強い売上と顧客の好意を維持しました。P&Gの持続的な広告費から、ナイキの共感的なメッセージング、デジタルを取り入れた中小企業まで、パンデミックは、適応力のあるマーケティングが不況におけるブランドの最善の防御策であることを証明しました。
その後：1997年アジア金融危機
1997年のアジア通貨危機は、固定為替相場を支える外貨不足のため政府が通貨フロートを余儀なくされたタイバーツの暴落から始まりました。災難はインドネシア、韓国、マレーシアなど近隣諸国に波及し、急激な切り下げ、債務の急増、大量の失業、深刻な不況を引き起こしました。外資は逃げ出し、各国政府はIMFから緊急融資を受け、地元財閥の多くは負債と過剰拡張の失敗の重圧で崩壊しました。
マーケティング担当者（特にアジア）にとって、この崩壊は突然かつ壊滅的なものでした。広告予算は削減され、あるいは完全に廃止され、家計貯蓄は一掃され、消費マインドは大暴落しました。メディア・エコシステム全体が縮小しましたが、不安定な状況の中、少数の大胆なブランドが戦略的な動きを見せ、長期的な関連性を確固たるものにしました。
例#1：サムスン
韓国のコングロマリットであるサムスンは当時、倒産の危機に瀕していました。しかし、多くの企業が予算を削減する中、サムスンの経営陣はブランド構築に力を入れ、知名度と革新性が長期的な関連性を高めることに賭けたのです。李健熙（イ・ゴンヒ）会長は、「（サムスンを）立派なブランドとして再構築するために（数十億ドルを）投資し、イノベーション、最先端技術、世界クラスのデザインをトレードマークにしました」。," は、ブランドの低価格イメージを払拭するため、積極的なグローバル広告戦略を採用しました(6)。この賭けは功を奏し、2000年代初頭には、サムスンは世界的なトップブランドとなり、2002年にはIT業界で#1にランクされ(6)、ソニーやアップルのような企業に対する真剣な競争相手として広く見られるようになりました。
例#2：エアアジア
1997年の不況はまた、世界の航空旅行を低迷させ、多くの航空会社を負債に埋もれさせました。2001年、この地域がまだ動揺していた頃、トニー・フェルナンデスは経営破綻したエアアジアをわずか25セントで買収し、"Now Everyone Can Fly "という大胆な公約を掲げて格安航空会社として再スタートさせました。航空業界における警戒と削減を背景に、フェルナンデスはエアアジアの知名度を高めるため、広告宣伝の強化に力を注ぎました。 "ほとんどの企業は危機の最中にマーケティングを削減しますが、それは大きな間違いです。."(7).競合他社がメディア予算を削減し、フライトを運休した2003年のSARS発生時、エアアジアはマーケティング費用を3倍に増やしました。この積極的なプッシュにより、すべての座席がすぐに満席になったわけではありませんでしたが、エアアジアがコストをカバーし、業界で地位を確立するのに十分な需要を生み出しました。20年以内に、エアアジアは2機から200機以上に成長しました(7)。
今すぐ現地化＋柔軟性＝レジリエンス
アジア金融危機は、不況期のマーケティングは大きな予算ではなく、大胆な戦略であることを証明しました。サムスン、エアアジア、タイ観光局は、リブランディング、リーチへの投資、新市場への参入など、現在と関連性を保つことが危機をチャンスに変えることを示しました。
今日、プレーブックは進化していますが、この教訓は真実です： 回復力は地域の機敏性から生まれます。 メッセージングと価格設定を地域市場の実情に合わせて調整する多国籍ブランドは、常に優れた業績を上げています。それは、ダイナミックなクリエイティブの最適化、現地に関連したオファー、需要の変化に合わせて柔軟に対応するメディアバイイングなどです。現代のマーケティング担当者の強みは、いつ発言すべきかを知ること、そして、文字通り、そして戦略的に現地の言葉を話す方法を知ることにあります。景気後退期において、後退するのではなく、関連性を持ってリードするブランドこそが、次の展開を形作るのです。
その後：ドットコムバブル崩壊
2000年代初頭、ドットコム・バブルという、現代の記憶で最も誇張された市場が崩壊しました。インターネット関連企業の投機と急成長に後押しされたバブルは、多くの新興企業がビジネスモデルよりも話題性で勝負し、利益を上げられなかったことで崩壊しました。NASDAQは2000年のピークから80%の価値を失い、ハイテク企業の解雇、ベンチャーキャピタルの消滅、デジタル・イノベーションに対する懐疑的な見方が広まるなど、不況の引き金となりました。
2000年のドットコム・バブルの崩壊は、2001年の9.11同時多発テロによって、穏やかな世界的不況をもたらしました。広告主、特にハイテク業界にとって、これは運命の分かれ目でした。マーケティング予算は一夜にして枯渇。かつて人気を博したブランドの多くは、登場と同時に姿を消しました。しかし、誰もが撤退したわけではありません。賢明なレガシー・プレーヤーや未来のディスラプターたちは、この瞬間を単なる後退ではなく、リセットとして認識したのです。
元#1：アップル
1997年、ドットコム大暴落の直前、倒産寸前だったアップルは、ブランドのアイデンティティを再定義するために、有名な「Think Different」キャンペーンを展開しました。アインシュタインやガンジーといった英雄を起用した象徴的な広告 "放置されたブランドをリフレッシュ" を生み出し、消費者の信頼回復に貢献しました(10)。革新的な製品（iMac、そして2001年のiPod）と相まって、このブランド・ポジショニングは驚異的な復活の舞台となりました。2001年の不況の中、iPodの発売は大成功を収め、アップルは世界で最も価値のある企業になる道を歩み始めました(11)。
例 #2: BMW
ドイツの自動車メーカーは2001年、広告を削減する代わりに最先端のデジタル・コンテンツに投資することで、業界の常識を覆しました。BMWは、クライヴ・オーウェン主演のスタイリッシュなウェブ用ショートフィルムシリーズ「The Hire」を制作。このクリエイティブなキャンペーン（現在ではコンテンツ・マーケティングの画期的なもの）は、ダイヤルアップ・インターネットが主流だった当時、大きな話題と消費者の関心を集めました(12)。その結果は自ずと明らかでした：「BMWの米国での販売台数は、BMW Filmsシリーズの後、12%上昇しました。強引な売り込みよりもストーリーテリングとエンターテインメントを優先させることで、BMWはブランドを強化し、競合他社が沈黙する中でも目に見える売上増を達成したのです。
元#3：アマゾン
ドットコムの大暴落で多くのEコマース新興企業が消滅しましたが、アマゾンは長期的なマーケティング思考で生き残り、最終的に繁栄しました。創業者のジェフ・ベゾスは、慌てることなく顧客体験とブランドの信頼に投資し続けたことで有名です。アマゾンの株価 やった しかし、同社はその強力なブランド・ロイヤリティ（および顧客獲得のためのアドワーズという当時としては斬新な広告モデル）を活用して回復しました(11)。アマゾンの株価が暴落前の最高値を回復するのに10年近くかかりましたが(11)、不況期を通じて自社の価値提案とサービスの信頼性を堅実に伝えることで、アマゾンは世界で最も価値のあるブランドの1つに浮上しました。不況下でも自社の強みを発信し続けるブランドは、その後爆発的な成長を遂げることができるということです。
今すぐ長持ちするものへの投資
ハイプは消え去るが、強力なブランド・エクイティと戦略的投資は存続する、ということです。今日、派手なドットコムに相当するのは、持続可能なモデルを持たずにトップラインの成長を追い求める話題性のある新興企業です。しかし、スマートマネーの動きは違います。
アップル、アマゾン、BMWが、他社が撤退したときにブランド構築とイノベーションに傾注したように、今日の最も回復力のあるブランドは、次のような投資を行っています。 長続き顧客との関係、オウンドチャネル、測定可能なメディアパフォーマンス。つまり、以下のようなツールを優先するということです。 マーケティング・ミックス・モデリング（MMM）、顧客生涯価値（LTV）分析、増分テスト-これらはすべて、チームの理解を助けるだけでなく 何 でも 何故.
市場が引き締まると、支出を削減したり、短期的な勝利を追い求めたくなります。しかし、長期戦になるのは、不況を逆手にとって、次のような取り組みを強化するブランドです。 信頼、ロイヤルティ、データ主導の戦略.クリエイティブなコンテンツであれ、パフォーマンスに特化したメディアであれ、不確実性をうまく乗り切るブランドは、常に目につきやすく、スマートであり続けるものです。
リセッション・プレイブック今、何をすべきか
大不況（2008年）からドットコムバスト（2000年）、アジア金融危機（1997年）、COVID-19（2020年）まで、危機を横断的に見ると、不況時に成功するブランドは同じようなパターンをたどることは明らかです。
彼らは暗くなりません。慌てない戦略的にピボットします。
市場が減速しているときに、どのようにスピードアップを図るかをご紹介します：
- シェア・オブ・ボイスの維持（または増加）： 消えてしまうのではなく、消費者とのコミュニケーションを続けること。歴史によれば、不況期に広告に投資することで、不況期中もその後も市場シェアが拡大し、売上が伸びることが多いのです（13）。
- メッセージングとクリエイティブ戦略の適応 不況下で成功するマーケティングとは、同じ広告を淡々と打つことではありません。適切なトーンを打ち出し、現在の顧客のニーズに応えることです。アップルの刺激的な「Think Different」は価値観を、ナイキのCOVIDキャンペーンは安全性と団結を訴えました。不確実な時代において、消費者は信頼できる適切なメッセージを求めています。共感、実用性、楽観性を広告で表現するブランドは、より深いロイヤリティを育みます。
- メディアと戦術で革新的に： 危機はしばしばメディア行動の変化を加速させます（2001年のインターネットの台頭、2020年のソーシャルメディアなど）。成功しているブランドは、新しいチャネルやフォーマットを試して、オーディエンスを惹きつけるブランドです。2001年にBMWがウェブフィルムにいち早く参入したのは、クリエイティブなイノベーションが実を結んだ典型的な例です。2020年には、多くのブランドがライブストリーミング、インフルエンサー、目的主導型のキャンペーンに軸足を移しています。メッセージの伝え方にイノベーションを起こせば、旧来の戦術が行き詰まったときに注目を集めることができます。
- ハマーのコア・ブランド・バリュー:不確実性が高いとき、消費者は信頼できるブランドに引き寄せられます。繁栄している企業は、広告を使って自社ブランドが何を象徴しているのかを強化しています。P&Gは、不況下でも一貫して自社製品の有用性と企業の信頼性を売り込み、消費者に自社ブランドが信頼できる理由を思い出させています。価値観に基づいた強力なブランド・メッセージは、ロイヤリティを維持するだけでなく、保証を求める新規顧客をも惹きつけるのです。
- マーケティングと全体戦略の統合 広告だけでは魔法の弾丸にならないことは明らかで、スマートなビジネスの動き（製品の革新、価格調整、顧客体験）と連動するのが最も効果的です。広告を、製品やサービス自体が不況にどのように適応しているかに合わせましょう。マーケティング・メッセージが真の価値（それが低価格であれ、新しいイノベーションであれ、より大きな目的であれ）を強化するとき、消費者は反応します。
Criterion Globalで不況に強いメディア戦略を。素晴らしい広告は良い時だけのものではありません。後退は禁物です。意図を持って再調整しましょう。 お問い合わせ そして、どんな市場でも成功する戦略を構築しましょう。
リソース
- ローランド・バイル・スタディ ミディアム・ジャイアント."不況下のマーケティングはいかに利益を生むか。"
- マクドナルド (2008年金融危機) ルネッサンス・マーケター."2008年の金融危機におけるマクドナルドのドルメニュー・キャンペーン."
- アマゾン シピウムブログ."小売業が不況に打ち勝つ3つの方法。"
- ペプシ＆P＆G（COVID-19のレスポンス） - Pepsi & P&G (COVID-19 Response) マーケティングウィーク."P&Gとコカ・コーラが広告費を削減しない理由。"
- ナイキ マーケティング・ダイブ."COVID-19の中、ナイキが "Play Inside, Play for the World "のスローガンを掲げました。"
- サムスン マーティン・ロール."サムスンアジアのグローバルブランド"
- エアアジア MITスローン."エアアジアが危機時にマーケティングを強化する理由。"
- ブランド・ラウンドアップ カラメオ."不況下のマーケティング：グローバルブランドの教訓"
- ブランド・ケーススタディ ウルフストーン."不況のサクセスストーリー：3大ブランドが教えてくれた不況対策."
- アップル ブランディングマグ."ブランドキャンペーン Part 5.1: Thinking Different アップルのThink Differentキャンペーンについて。"
- アマゾンとアップル（ドットコム回復）-。 クォーツ (QZ)."ドットコム大暴落はアマゾンを殺さず。アマゾンを強くしたのです。"
- BMWフィルム LinkedIn."BMWの映画からブランドが学ぶこと。"
メタ分析 アベコン."不況期における広告の収益性への影響。"
