ゼロベース予算 (ZBB)は冷酷なコスト削減ツールとして高い評価を得ています。FT紙ジョナサン・ガスリー 一度比較 その深刻さは、フランス革命やクメール・ルージュの政策にすら匹敵します。このように書くと厳しい絵になりますが、現実にはZBBにはさまざまな形態があり、巻き添えを食うものもあれば、そうでないものもあります。
この記事では、ZBBへの明確なアプローチを特徴とする、大きく異なる3つのケーススタディを検証します。世界的な大流行に対する「闘争か逃走か」の対応として、生き残りをかけた必死の経費削減のためにZBBを利用したゲス。一方、3Gキャピタルのクラフト・ハインツに対する悪名高い「血まみれ」の対応は、短期的な利益を追求するためにかつての伝説的ブランドを切り捨て、$160億ドルの評価損を計上することにつながりました。対照的に、ユニリーバはより慎重な「マラソン」アプローチを採用し、戦略的規律と常識によって、漸進的ではあるが着実に利益を上げています。
ゼロベース予算編成の例には、それぞれ注意すべき点があります。ZBBは効率化を実現できますが、成功の鍵は中庸にあります。一方、思慮深く着実な導入は、競争力と回復力を維持することができます。以下のセクションでは、これらのアプローチがどのように展開されたのか、そしてなぜ長期的な成功にはバランスが不可欠なのかを探ります。
推測："闘争か逃走か"
ゲスは中国を含むおよそ100カ国で事業を展開。この4年間、Guessは純収入で健全な成長を遂げ、その成長率は約 22% 前年比.しかし、2020年1月下旬に中国でパンデミックが始まった当初、同社はサプライチェーンの混乱を予想していました。
ゲスはすぐに、将来を守るための積極的な対策を講じました。ケイティ・アンダーソン最高財務責任者（CFO）が次のように語っています。 WSJ紙. このプロセスにより、ゲスは四半期の営業コストを約$6千万円削減し、資本支出を$6百万円（前年同期比3分の1）にまで削減することができました。 また、従業員の一時帰休や給与の一部引き下げなど、一時的な調整も行いました。
その対策は、長期的な成長のための資源を維持しながら短期的な安定性のバランスをとるように設計されており、ゲスは将来の展望を損なうことなく危機を乗り切ることができました。ゲスは、2023年現在、純収益がパンデミック以前を上回るという、パンデミック後の時代を迎えています。
クラフト・ハインツブラッディ
2015年、3Gキャピタルはクラフトとハインツを合併させ、積極的な「バイ・スクイーズ・リピート」戦略を開始。この戦略は、コスト削減と短期的利益の最大化に焦点を当てたものでした。15ヶ月以内に、クラフト・ハインツの従業員数は46,600人から41,000人に減少し、そして 諸経費を18.1%から11.1%に削減.3Gの「バイ・スクイーズ・リピート」手法は、極端なゼロベース予算に大きく依存しています。各部門がゼロから経費を正当化しなければならず、大量解雇、社用機のような特典の廃止、全業務にわたる経費削減へのシフトが行われました。ZBBは長期的な持続可能性よりも目先の利益向上を優先したため、ブランド構築やイノベーションに焦点を当てたプログラムは冷酷に削減されました。(デービッド・エイカーによる要約 これ).
クラフト・ハインツは短期的には財務の改善を達成しましたが、その代償としてブランドの弱体化を招き、消費者の生鮮食品へのシフトのような新しいトレンドへの投資など、成長へのイニシアチブをおろそかにしました。その後、3Gの「ブラッディ」ブランドによるゼロベース予算編成の反動がやってきました。
2019年2月、クラフト・ハインツの株価は1日で-25%下落し、2015年の株価から44%下落しました。 この急落は$160億ドルの評価損計上が要因で、3Gのコスト第一主義がもたらした損害を浮き彫りにしています。
ユニリーバマラソン
しかし、どの例よりも、ゼロベース予算編成の活用について最も肯定的な枠組みを持ち、よく引用される事例は、世界的な消費財企業であるユニリーバによるものです：
2017年、ユニリーバはコスト削減策の一環としてゼロベース予算を導入しました。従来、同社は過去の支出に基づいて予算を配分していましたが、各予算期間の開始時にすべての支出をゼロから正当化することにシフトしました。
2019年までに、ユニリーバの 損益計算書 ブランドとマーケティングへの投資は10bps減少し、現地通貨での絶対的な支出はゼロベース予算による生産性向上の後でも6,000万ユーロ増加しました。この記述の最も興味深い点は、ゼロベース予算の最悪のケースで最も削減されることの多い設備投資であるマーケティング費用の絶対額が増加したことです。
ユニリーバのアプローチは、3Gの血のにじむようなZBBの使用とはかけ離れたものでした。むしろ、「ゼロベース予算編成プログラムの結果、主にブランドとマーケティングの効率化を反映し、基礎的な営業利益率は80bps増加しました。
ユニリーバがゼロベース予算原則を「正しい」方法で適用した方法
マーケティングチームに 同じ 例年通り、ユニリーバの各チームは、すべてのキャンペーンとその期待される予算を正当化することを余儀なくされました。 投資利益率.その結果、キャンペーンが効率と効果を精査されるようになり、よりスマートな支出につながりました。ユニリーバは、管理費、出張費、事務用品など、マーケティング以外の分野にもゼロベース予算を適用しましたが、その影響は間違いなくマーケティングとメディアにおいて最も興味深いものでした。すべての部門がすべてのコストの必要性を正当化する必要があり、その結果、対応する利益を生み出すことなく長期にわたって費用が膨れ上がっていた分野で大幅な削減が行われました。
これは、マーク・リトソンが典型的な予算編成手法をどのように特徴づけているかとは対照的です。 これ):
従来の予算編成では、財務担当役員（多くの場合、マーケティングに関する知識はほとんどない）が、予測売上高に一定のパーセンテージを当てはめて、恣意的に来年度の予算を決めるのが一般的でした。この方法では、市場のダイナミクスを見落とし、マーケティングを投資ではなくコストとして扱うため、実際のニーズとはかけ離れた予算になってしまいます。
対照的に、ゼロベース予算は毎年ゼロからスタートします。過去の支出に頼るのではなく、マーケティングチームは調査に基づいて計画を立て、期待されるリターンに連動した予算を提案します。この戦略的アプローチにより、すべての予算が正当化され、企業目標に沿ったものとなります。
とリッソン、 はっきり言って マーケティング・ウィーク』誌によれば、これは成長計画が最も優れている企業を優遇する、より戦略的なアプローチなのだそうです。「言い換えれば。要求された投資を得たら、その年の終わりに約束された財務的リターンを提供しなければなりません。という説明責任"
なぜうまくいったのかユニリーバのZBBの成果
ユニリーバのZBBアプローチは、次のように発表されました。 その5-S貯蓄プログラム 2020年までに40億ユーロ（約$4.5億円）のサプライチェーン削減を達成するという目標を掲げました。しかし、この計画は3Gのはるかにアグレッシブなスケジュールとは対照的に、数年単位の見通しでした。
ユニリーバは、ZBBによる削減で30%削減し、新興市場での広告頻度を10%削減すると発表。その過程で、ユニリーバは3,000社という驚くべき数のクリエイティブ・エージェンシーと仕事をしていることも判明しました。 半分.
ゼロベース予算を通じて ユニリーバ 約10億ユーロの節約 無駄な支出を削減し、価値の高い活動に集中することで、2016年から2018年の間にこれにより、同社は節約分をより戦略的な成長イニシアチブに再投資することができました。ユニリーバは、ゼロベース予算編成を活用することで、アカウンタビリティ（説明責任）の文化を創造し、最も付加価値の高いところだけにお金を使うという方向に焦点を移しました。
