貿易マーケティング：避けるべき5つの間違い（ケーススタディ付き）
はじめに
[トレード・マーケティング・ディレクターは、[グローバルな成長の最前線にいる。彼らは、業務と市場での実際の製品供給との橋渡しをする。彼らは社内外の利害関係者のための外交官であり、物事を実現させる。そして、そのような大きな責任にはリスクも伴う。トレード・マーケティング・ディレクターは、どうすれば自社に賢明なアドバイスをしていると確信できるのだろうか？その答えは、**新市場参入**の過程で助言を集め、よく犯しがちな単純な(しかし欺瞞に満ちた)間違いを避けることにある。この記事では、世界市場参入の失敗トップ5を犯したブランドの事例を、場合によっては非常に公に、貿易マーケティングのケーススタディとして紹介します。
以下に紹介するケースは、ほとんどが個々の企業のDTCシナリオを用いたものだが、これらの教訓は、代表する事業分野の成長を目指す業界団体にも応用できる。
業界団体**は、特定の業界内の企業を結束させ、相互の利益を促進する。このような組織は、会員に、市場へのリーチを広げ、売上を最適化するための有益なリソースを提供する。これは、市場調査の実施、見本市の開催、会員企業が自社製品を紹介するための販促資料の作成などを通じて行われる。また、ネットワーキングの機会を促進し、効果的な販売戦略のトレーニングを提供し、有利な貿易政策を提唱する。そうすることで、業界団体は、会員が市場での存在感を高める手助けをするのである。
貿易団体は、主に現在の市場で拡大するための革新的な方法を見つけることに集中しがちだが、個々の企業と同様に、新規市場参入で犯しがちな5つの間違いを避けるように注意することで、同様に利益を得ることができる。
カウントダウンを始める前に、用語を定義しておこう：
[マーケティングは一般的に、企業が成長すべき場所を特定するための市場調査と、新規顧客獲得戦略の策定を任務としていることを忘れてはならない。数多くのブランドを新規市場へ参入させ、成功させてきたクライテリオン・グローバルは、CMOの "BFF "と[して、意思決定を指南します。私たちがどのように効率的かつ効果的に市場拡大を導くことができるかについての詳細は、お問い合わせまでご連絡ください。
さて、いくつかの背景を説明したところで、新しい市場に進出するブランドが犯す重大な、しかしよくある過ちのトップ5を紹介しよう:。
#その5 社内の "傾聴 "の欠如
[グローバル・トレード・マーケティングのプランニングには、綿密で専門的な市場調査が必要である。膨大なデータの中で、最も重要なデータポイントは、それを明らかにするものである：
市場で利用可能な推定機会(定量化)、
その市場でのビジネスのしやすさ(機会の質)、そして
その市場での過去の成功例／失敗例(可能性をより明確にするため)。
[多くの[ビジネスでは、意思決定を支援するために、主に外部のデータソースに依存している。(これについては次に述べる）。しかし、将来の可能性を評価するには、内部データの方がはるかに強力である。特定の市場からのリードが増加しているにもかかわらず、その市場にはあまり予算を割いていないのではないだろうか？特定の国の方が販売サイクルが早かったり、勝率が高かったりしませんか？特定の市場の平均購買価格は高いか？第三者データプロバイダーは、あなたの消費者やブランドを知りません。これらの質問に答えられるのはあなただけです。ボーナスとして、貿易マーケティング担当者は、特定のアプローチや戦略に対して注意を促すような失敗について自省せざるを得なくなる。
> 汝自身を知ることは、すべての知恵の始まりである。
社内の "傾聴 "に関する貿易マーケティングのケーススタディ(ネットフリックス)：
社内データを読み違えたことを公言するブランドはほとんどない。あるいは、マーケティングの失敗を認めることを厭わない。今にして思えば、幸いなことに、ネットフリックスは世界的な成功者であるため、傲慢さを捨て、失敗を共有することができる。
[2011年、ネットフリックスは、DVDの郵送ビジネスとストリーミングの間のぎこちない "青春期 "に[あった。Netflixは月額8ドルのストリーミング・プランと月額8ドルのDVD郵送プランを顧客に提供していた。しかし、以前は10ドルで両方が利用できた。これにより、サービスの再評価を余儀なくされた。ネットフリックスは80万人の加入者を失った。株価は-30％下落した。ビジネススクールのケーススタディとなった。
[トレード・マーケティング：や[ってはいけないこと(ネットフリックスの株価急落)
トレードマーケティングのケーススタディ：ネットフリックス2011年利上げ(株価-30％下落)
**失敗した点：***ほとんどの顧客はどちらかのオプションを利用する傾向があったので、セグメント化されたアプローチは理想的だったかもしれない。あるいは、よりリッチなストリーミング・サービスに「アップグレード」するために、(10ドルに加えて)月額6ドルを提供することもできただろう。いずれにせよ、Netflixは、価値よりも価格に焦点を当てたことによって、発表を失敗した。
彼らはまた失敗した：しかし、しばしば語られないのは、この明らかに失敗したと認められる発表の前の8四半期に、ネットリックスは広告支出を減らしていたということだ。顧客は、Netflixがあまり注目されていない時期に値上げを提示されたのだ。ネットフリックスの広告費は、この発表の前の8四半期に減速していた。
[- **どのように再調整したのか**：ネットフリックスは2017年まで値上げができなかった(より正確には、その後の値上げで既存顧客を祖先復帰させた)。高成長を遂げるハイテク企業にとって、6年という歳月は永遠だ。しかし今回、2017年にネットフリックスは顧客価値に焦点を当てた。豊富な内部データを駆使して、ユーザーがどの番組を最も重視しているかを読み解いた。そして、米国＋海外市場. 「ストレンジャー・シングス」と「ザ・クラウン」は、ネットフリックスのグローバル・メディア・バイイングにおいて無視できない存在だった。値上げと同時に、米国では200万人、海外では640万人の新規加入者を獲得し、株価の大幅上昇につながった。
データが示すように、ネットフリックスの2017年の発表は、メディア投資のクレッシェンドと一致した(データは米国のみであり、測定方法の変更により2017年の投資が減少したように見えるが、明らかなのは、2017年10月の発表に向けて投資が増加したことである)：
[広告効果ケーススタディ：Netflix (NTFX)の[2011年価格発表前(青)と2017年価格発表前(赤)の広告費データ、米国メディア(000s)
[広告効果ケーススタディ：ネットフリックス(NTFX)の[2011年価格発表前(青)と2017年価格発表前(赤)の広告費データ、米メディア(千件)
Netflix 2011 vs. 2017｜トレードマーケティング：広告効果ケーススタディ(出典：Kantar Ad$pender)
**Takeaway:**顧客とのコミュニケーション不足のケースに加え、ネットフリックスは単に顧客にその価値を再認識させるために社内データを利用していなかった。2017年、彼らは料金の値上げを、リテンションと新規顧客獲得に焦点を当てたインマーケットメディアの全力投球と組み合わせ、顧客にNetflixを愛する理由を思い出させた。
#4 手抜きの外部 "リスニング ".
[前述したように[、トレード・マーケティングは厄介な提案である。トレード・マーケティングのディレクターは、市場参入にあたって多くのことを考慮しなければならない。外部調査は、市場サイジング、予算分析、そしてどのような障害が発生するかという「隅々まで見通す」ための重要なステップです。私たちのメディア・コンサルティング業務は、競争上の考慮事項を含むマーケティング上の考慮事項について、トレード・マーケティングのリーダーをサポートしますが、法律顧問の意見もまた、そのプロセスにおいて重要な声であるべきです。次の事例はその理由を示している：
社外の "傾聴 "に関するトレード・マーケティングのケーススタディ：(ペルトン)
ペレトン、iFit、ルルレモンは、販売するワークアウト機器を通じてテクノロジーをストリーミングするビジネスを展開している。これらの企業はそれぞれ北米に本社を置き、運営されており、ハードウェアは主に中国から輸入されている。この3つのブランドは、「コネクテッド・フィットネス」の分野で、独自のハードウェアを通じてストリーミング・サービスを提供している。
しかし、DISH Networkはトレーニング機器によるストリーミング技術に関する米国特許を保有している。両社による2016年8月から2021年3月までの侵害を主張し、米国際貿易委員会の裁判所に提訴した。
トレード・マーケティング：iFit(かつてICON Health & Fitnessとして知られていた)は、コネクテッド・フィットネス・メーカーのNordicTrackを所有しており、2020年にはルルレモンがコネクテッド・フィットネス・ブランドのMirrorを5億ドルで買収した。
彼らが間違えたところ：後悔先に立たずで、DISHのネットワーク特許の広範な文言(きっとストリーミング以前の時代に確保されたものだろう)は、iFit、Peleton、Lululemon/Mirrorを気づかなかったかもしれない。しかし、特許調査によって、これらのブランドはDISHに積極的にアプローチするようになったかもしれない。ストリーミング契約の可能性があれば、DISHはPeleton、iFit、Mirrorのコンテンツをテレビを通じて家庭内ストリーミングで提供し、視聴者にブランド・デバイスを購入するよう粘り強くメッセージングすることができたかもしれない。1オンスの予防は1ポンドのかわいさに値する。
**米国国際貿易委員会の判事はディッシュ・ネットワークに味方した。
> ディッシュ・ネットワーク社はITCの判決について、「これらの製品の顧客は、既存のテレビ、特に、主張特許の技術を合法的に使用しているテレビの前で、同じように簡単に運動することができる。
加えて、ペロトンとiFitは以前、特許侵害で互いに訴えていた。iFitは米国国際貿易委員会に対し、ペロトンのデバイス輸入を阻止するよう求めていた。その後、ペルトンとiFitは、iFitがリーダーボード機能を廃止し、ペロトンがリモートコントロール技術に関するiFitの特許をライセンスすることに同意することで、現在進行中の訴訟について和解した。一方、ペルトンはサービス内で使用される音楽のライセンスに関して、現在も係争中である。
**特許やライセンシング権など、法的コストや頭痛の種になりかねない事柄に関する外部調査を検討する際は、慎重に進めること。これは、特に国際貿易マーケティング(新市場参入時)において言えることで、裁判所は、新規参入企業や外国企業よりも、国内または現地の当事者に有利に働く可能性が高いからである。
#その3 "短期主義 "トレード・マーケティング戦略
経営幹部は、海外市場について大まかな地理的用語で考えることが多い(例えば、「アジアに目を移す」とか、「ヨーロッパでの成長を4倍にしたい」とか)。しかし、単純化しすぎるのは問題がある。ヨーロッパ」の意味を尋ねると、さまざまな答えが返ってくる：西欧、欧州連合(EU)、ユーロ圏などだ。顧客は国レベルで識別し、マーケティング担当者は、それぞれの国にはその国の法律、文化的規範、通貨や決済システム、商習慣があることを忘れてはならない。
より大きな地域の「市場」を、独自の収益とリード創出目標を持つ特定の国に分割し、適切な地域市場調査を実施することが重要である。最初から詳細な調査を行うことで、市場の優先順位付けがしやすくなる。これはひいては、雇用と人材戦略の定義にも役立つ。最後に、SMARTゴール(**具体的、測定可能、達成可能、関連性があり、期限付き)を定義して初めて、予算配分が可能になる。現地の市場調査では、市場規模、消費者が経験する困難、既存の解決策、自社製品が適合しそうな場所を理解しなければならない。多くの企業は、国レベルでの製品ポジショニングの基本を考慮せず、地域の熾烈な競争などの要因を見落としている。
短期主義：トレードマーケティング事例(アトレティコ・マドリード×コロンビア・ピクチャーズ)
[これは物議を醸している。[2003-2004シーズンのリーガ・エスパニョーラで、コロンビア・ピクチャーズはアトレティコ・マドリードとジャージスポンサー契約を[結び、[全16タイトルの映画タイトルを選手のユニフォームに掲出した。トレードマーケティングのケースとして、この契約は、切望された(読み：高価な)性質と、シーズン中の16の別々のローテーションジャージの効果の減少を考えると、おそらく最良のアプローチではなかった。確かに、2003-4年のエンターテインメント・マーケティングの広告効果測定は、今日のようなものではなかった。
![トレードマーケティング広告効果ケーススタディ(コロンビア映画×アトレティコ・マドリード)
[ト[レード・マーケティング：広告効果ケーススタディ(コロンビア・ピクチャーズ×アトレティコ・マドリード)](https://backend.criterionglobal.com/assets/749a5c7c-191e-4d97-98a5-8bb5638e1ae6 "Trade Marketing Case Study)
このシーズン、アトレティコ・マドリードのジャージには16の映画タイトルがあしらわれた。
**コロンビア・ピクチャーズがスペイン国内の興行訪問を促進することを目的としていたのであれば、アトレティコ・マドリード(スペインNo.1の興行市場を代表する、より安価で、より国内で支持されているチーム)は良い選択だった。さらに、革新的なスポンサーシップの形式は、1シーズンでフィーチャーされたスポンサー数の最多記録を打ち立てた。
しかし、スポンサーシップは精度を欠き、効果的ではなかった。おそらく、コロンビアは広く露出する以上の具体的な成果を念頭に置いていなかったのだろう。サッカーの "キット "のシーズンごとのスポンサーシップは、シーズン中に一貫したロゴの配置を提供し、トータルのリーチを最大化するという点ではうまく機能している。しかし、タイトルのローテーションによって、全体的なインパクトが弱く、読みにくいデザインになってしまった。また、『White Chicks』のスペイン語訳**をプロサッカー選手のジャージに(2004年のウェイナン・ブラザーズのコメディを宣伝するために)配したことは、意見が分かれるところだ。
*コロンビアは、興行収入につながる作品のラインナップを宣伝しようとしていた。しかし、ジャージのデザインを執拗にローテーションさせることで、配置の価値を最低限に抑えてしまった： 特定のブランドイメージの一貫性*。コロンビアは、長期的な結果に適した戦術から短期的な利益を得ようとしていたのだ。しかし、この契約には1つ予期せぬプラス面がある。映画のタイトルが頻繁にローテーションされたため、これらのジャージは最も入手困難なコレクターズアイテムとなったのだ。なぜか？16着のジャージのローテーションはめまぐるしく、数年後、ナイキはシャツのレプリカを再発行しないことを選択したため、現存するのは選手が着用したものだけである[続きを見る]](https://www.youtube.com/watch?v=27asXX4-Tm4)。[(写真クレジット: クラシックシャツ)。
#その2 トレード・マーケティング「製品と市場の適合性」の失敗
プロダクト・マーケット・フィットは、ナンセンスなビジネス専門用語である。この言葉は、ビジネスが失敗する理由のいくつかに使われる。また、マーケティング不足やマーケティング不足の偽装であることも多い。マーケティング以外に、市場が製品について知る方法があるだろうか？したがって、それは「適合」の問題ではなく、潜在的な聴衆を教育することなのだ。
にもかかわらず、企業はあまりにも頻繁に、さまざまな市場で似たような商品を提供しようとする。市場」(顧客、オーディエンス、見込み客)は市場ごとに異なる可能性が高いという現実に気づいていないのかもしれない。例えば、あるソフトウェア・ビジネスは、その聴衆がその機能を完全に理解していなければ、新しい市場で失敗するかもしれない。視聴者の教育によっては、よりシンプルな製品を提供し、ユーザーに慣れ親しんでもらうことを勧めるかもしれない。その後、時間をかけて機能ごとに導入する。あるいは、より洗練された市場には、提供される以上の機能が必要かもしれない。
価格設定も懸念事項である(上記のネットフリックスのケーススタディを参照)。提供する価値が市場によって異なるため、価格設定も異なる。海外市場向けに価格体系を変更することが必ずしも必要なわけではありませんが、多くの企業は、現地レベルで変更を加えることで、より早く発展できることに気づきます。さらに、支払い方法は国によって大きく異なる。たとえば、現金が中心の市場とクレジットカードが中心の市場の価格戦術を、マーケティング担当者は考慮しなければならない。
製品／マーケット・フィットのケーススタディフレンドスター
フレンドスターをご存知だろうか？いいえ。
フレンドスターは「製品-市場適合性」を欠いていたのではなく、製品の準備が間に合わなかったのだ。このケースはその理由を示している。
**フレンドスターは成長し、一時はフェイスブック(開始は2003/4年)のライバルになる可能性もあった。その衰退に関する報道や、フェイスブックが離陸した矢先に衰退した理由は一貫性がなく、お粗末なものだ。このことは、なぜ「製品と市場の適合性」がしばしばビジネスの欠点を表す杜撰なキャッチオール用語になるのかについて、多くのことを明らかにしている。
**Friendsterの1番の問題は製品であり、次にマーケティングであった。創業者のジョナサン・エイブラムスがマッシャブルに語っているように、フレンドスターの投資家たちは2003年当時、サイトに深刻なサービス上の問題があったことを気にしていなかった。エイブラムスは、2003年後半から4年にかけて、大学内でのフェイスブック普及に見られた指数関数的なバイラリティを先取りする「フレンドスター大学」を作りたかったのだ。
> FacebookやMySpaceがそのようなことをする頃には、Friendsterは安定性の問題で米国でのシェアを大きく落としていた。「FacebookやMySpaceがそういったことをする頃には、Friendsterは安定性の問題でアメリカでのシェアを大きく落としていた」 [> > Friendsterの[創設者であるジョナサン・エイブラムスがMashableに語った。
[The Takeaway：フレンドスターに[は製品上の問題があり、それがマーケティング上の問題を引き起こした(サイトがクラッシュし続けたため、フレンドスターはマーケティングができなかったという意味で)。これは「製品と市場の適合性」の問題として要約されるが（Failery、Esquire、[またはGimletの番組「Startup」でFriendsterに関する2部構成のミニシリーズを聴く）、これは同じことではない。ここでの要約はこうだ： 効果的な製品(そしてそれを顧客に提供する効率的な手段)がなければ、効果的な広告はできない。彼らが直面している横行する課題を考えると、 ³"製品と市場の適合性³"傘の間違いは、私たちが市場に参入する貿易マーケティング担当者に見られる2番目に一般的な問題です。
#第1回 トレード・マーケティングの過ち：テンプレート化
多くのブランドは、過去に成功したことが未来にも通用するという論理に依存している。そして、歴史は貴重な指針ではあるが、新しい市場に参入するための最良の指針とは限らない。
多くのブランドは、新しい市場に参入する際、地元で成功を収めたのと同じ戦略を再利用する。広告においてブランドの一貫性は不可欠だが、多くの市場は独自の流通戦略を好む。例えば、日本のように人間関係が文化的に重要な国では、直接販売戦略よりも、現地のパートナー(再販業者やチャネル・パートナー)を通じて商品やサービスを販売するのがベストかもしれない。対照的に、SaaS、インターネット、「タッチレス」販売アプローチは、DACH、北欧、北米市場など、自動化が重視される市場では理想的である。
[貿易マーケティングはその[市場に合わせて柔軟に対応しなければならない。また、同じ政治的領域内の市場であっても、戦略を個別化しなければならないことが多い。たとえば、農村部の市場にはメタ製品を通じてアプローチするのが最適かもしれないが、大都市市場のオーディエンスは、まったく別のメディアを消費している多忙な人々である。ローカルでマーケットに特化したメディア・プランニング＆バイイングは必須である。
[トレードマーケティングにおいてテンプレート化は敵である。ブランド(特にハイテク業界)は、デジタルメディア・パフォーマンス・プラットフォームの普遍的な「広告スタック」に依存することで、新規市場参入の複雑さを和らげたいと考えることが多い。(考えてみてほしい：MetaとFacebook/Instagram、Google + YouTube、ショッピング広告、Native Content Ads、そしておそらくSnapやTikTok）。
[しかし、[何度も何度もケーススタディが示しているメディアへの多角的でローカライズされたアプローチは、パフォーマンスメディアチャンネルのCPAクリープと戦うのに役立つ。 **要するに、"テンプレート化された "思考を避けるブランドは競争力があるということだ。
テンプレート化：3つの貿易マーケティング・ケーススタディの教訓：
以前にも述べたように、キャンペーンの失敗を調査するのは不可能に近い。トレード・マーケターが犯した最後の "過ち "として、私たちは3つの事例(うち2つは私たち自身の事例)を要約し、テンプレート化がいかにひどい頻度であるか、そしてそれを防ぐために取られた具体的な手段を示します。
[1. グローバル **Copartの[B2Bマーケティング:**このトレードマーケティングケースでは、世界No.1の自動車eコマースオークションプラットフォームがどのようにグローバル化したかをB2Bで見ていきます。その中で、ブランドのクリエイティブが当初、市場間の地理的距離を考慮しないクリエイティブという形で、いかにテンプレート化に依存していたかを具体的に示しています。詳しくはこちらをお読みください。
[2. How Coke + Pepsi Entered India: Coke and Pepsi Co (HBSで[入手可能)：このHBSのケースは、インドにおける飲料業界の成長をたどり、市場における「コカ・コーラ社とペプシコ社という2つの世界的メジャーの出現」を示している。「コーラ、ダイエットコーク、スプライト、ファンタはコカ・コーラ社に属し、ペプシ、ダイエットペプシ、マウンテンデュー、セブンアップ、ミリンダはペプシコ社に属している。「ペプシ、ダイエットペプシ、マウンテンデュー、セブンアップ、ミリンダはペプシコのものである。"ケースは、ブランド-エクイティの構築における広告の役割について説明します...そしてそして]インドだけでなく、世界的な広告の長年にわたる進化をトレースします。"
[3. **ゴーダディ、[グローバルへ**：最後に、ゴーダディがどのように市場評価と英国およびインドへの市場参入に取り組んだかをビデオでご紹介します。この戦略では、テンプレート化された考え方を避け、私たちのメディアコンサルティングプラクティスが、長期的なブランドエクイティ構築のためのガイダンスだけでなく、あらゆる競合を考慮しました。
結論最良の助言を受けて、それに耳を傾けること。
トレード・マーケティング・ディレクターやビジネス努力を率いる人にとって、最も気落ちする失策のひとつは、有能で聡明な頭脳にアクセスできるにもかかわらず、戦略的な選択をする際に彼らの意見**を利用しないことである。
[どの[市場でも同じツールが通用するわけではない。過去の成功例が必ずしも成功するとは限らない。そして、失敗というものは、それが与えてくれる教訓のために、簡単な勝利よりも多くのことを教えてくれることが多い。ビジネスが直面する最も困難な障壁は、データを集めることでも、製品を開発することでもない（しかし、それは不可欠である：上記のフレンドスターのケースを参照）。それは、優れた助言者を見つけ、耳を傾けることだ。現在のアドバイザリーチームを最大限に活用し、彼らの意見を重視してください。彼らはあなたの最も信頼できる助言者だ。
トレード・マーケティングとグローバル・メディア・バイイングに関する詳しいガイダンスについては、クライテリオン・グローバルまでお問い合わせください。
本記事の内容および本サイト上の情報は、当事務所およびサービスについてより詳しく知っていただくための一般的な情報提供のみを目的としています。これらの内容は、法律上の助言ではなく、また、法的措置の見通しに対する約束、保証、保証を提供するものではなく、弁護士と依頼人の関係を形成するものでもなく、法律顧問として行動するものではなく、最新のものではない可能性があり、予告なしに変更されることがあります。共有されたケーススタディの過去の結果は、将来の結果を保証するものではありません。