El alfa operativo oculto en los planes de medios multimarca
Si su empresa posee o tiene bajo licencia ocho marcas o más, la brecha de alfa operativo (lo que paga la cartera por medios frente a lo que pagaría operada como una sola cartera) va del 12 % al 22 % del gasto en medios de los últimos doce meses.
Si su empresa posee o tiene bajo licencia ocho marcas o más, hágale esta pregunta a su director financiero esta semana: en toda la cartera, ¿cuánto gastamos cada año en medios de pago y cómo se reparte ese gasto?
La respuesta será una cifra. Una cifra grande. Lo que casi con toda seguridad no obtendrá es una explicación defendible de cómo se fijó esa cifra. Porque en casi todas las carteras multimarca que analizamos, la respuesta es la misma: cada marca construyó su plan de forma aislada, la agencia de referencia optimizó a nivel de marca, y la cartera nunca se analizó como un todo. La cifra es la suma de ocho decisiones distintas tomadas por ocho responsables de marca distintos, cada uno defendiendo su propia cuenta de resultados.
No es así como un operating partner de private equity analizaría ese mismo gasto. Y es, hoy por hoy, la mayor fuente de margen sin materializar dentro de las organizaciones de marketing.
Por qué las empresas participadas gestionan así sus medios
La razón es estructural, no estratégica: un problema de diseño de incentivos. Confluyen tres fuerzas:
La economía de la agencia de referencia. Las agencias de medios de los grandes holdings cobran por comisión, por honorarios proporcionales a la inversión gestionada, o por bonus de rendimiento ligados a KPI de marca. Ninguna de esas estructuras recompensa a una agencia por decirle al propietario de la cartera que dos de sus marcas están comprando la misma audiencia a precios distintos. Esa conversación está estructuralmente ausente de la relación.
La política interna de los responsables de marca. Dentro de la empresa participada, cada director general defiende la autonomía sobre el marketing de su marca. La consolidación se percibe como pérdida de control. El responsable de marca tiene un fuerte incentivo para mantener su plan separado, incluso cuando la audiencia y el inventario se solapan de forma notable con una marca hermana.
La economía entre licenciante y licenciatario. En las carteras de marcas licenciadas, como Authentic Brands Group, Iconix, las divisiones de gestión de marca de WHP Global, y los libros de licencias de los grupos de gran consumo y lujo, el licenciatario gestiona el gasto en medios, el licenciante cobra el royalty, y por defecto ninguna de las dos partes tiene la visión conjunta de toda la cartera. La escala de la cartera existe sobre el papel. Nadie la está aprovechando operativamente.
El resultado es un plan de medios que, visto desde arriba, se parece menos a una estrategia de cartera y más a un directorio de páginas web de marcas sin relación entre sí.
Qué significa realmente una estrategia de medios a nivel de cartera
Una estrategia de medios a nivel de cartera no consiste en consolidar por consolidar. Los responsables de marca no se equivocan al defender que audiencias distintas necesitan creatividades distintas. El argumento está un nivel por encima: la infraestructura que sostiene esa creatividad, los datos de audiencia, la negociación, el calendario, la localización, puede gestionarse a escala de cartera aunque la expresión de cada marca siga siendo distinta.
Hay cuatro planos en los que los operadores de carteras encuentran sistemáticamente alfa operativo:
El plano de audiencia. El solapamiento de audiencia entre marcas es el secreto peor guardado de las carteras multimarca. Un grupo de belleza con licencias que atiende a la vez el mercado prestige y el de masas, un operador de licencias deportivas que vende tanto a institutos como a deportistas de fin de semana, un grupo hotelero que opera una marca de lujo y otra de servicio selecto: todos ellos tienen audiencias que se solapan entre un 20 % y un 45 % en cohortes de comportamiento medibles. Cada marca está pagando hoy el precio íntegro por alcanzar ese solapamiento porque nadie está pujando contra sí mismo a propósito. Están pujando contra sí mismos por accidente.
El plano de negociación. Los compromisos de upfront en televisión, los deal IDs programáticos, los paquetes de patrocinio deportivo y las redes de retail media premian la escala. Una sola marca dentro de una cartera de cincuenta es un anunciante mediano; la cartera en su conjunto es un anunciante entre los veinte primeros. La diferencia entre esas dos negociaciones, aplicada a lo largo de un año natural, es de media entre un 8 % y un 14 % de la tarifa, y en algunas categorías de inventario considerablemente más. Ese margen es margen operativo real. No sale del presupuesto del responsable de marca, se descuenta directamente de la factura de medios de toda la cartera.
El plano de calendario. Cuando dos marcas hermanas lanzan en la misma temporada, en la misma feria comercial o en la misma ventana de planograma retail sin coordinarse, ambas pagan precios de pico por el mismo inventario. Coordinar los calendarios a nivel de cartera, incluso con un escalonado modesto de 30 días, reduce de forma medible los CPM en CTV, display programático y OOH en las ubicaciones que anclan una ventana de lanzamiento. Coordinar el calendario es el movimiento de consolidación de menor coste disponible, y no exige ningún cambio en la creatividad ni en la voz de marca.
El plano de localización internacional. Las carteras multimarca con presencia internacional suelen pagar por marca la traducción, la investigación de mercado y la adaptación creativa local. La memoria de traducción construida para el lanzamiento de una marca en el mercado alemán podría impulsar los lanzamientos alemanes de las siguientes cuatro marcas a una fracción del coste incremental. La investigación de mercado encargada para la entrada de una marca en Brasil podría servir de base para la entrada de la siguiente marca con una décima parte del esfuerzo. Son ahorros que parecen modestos a nivel de marca y se vuelven determinantes a nivel de cartera, a menudo entre un 30 % y un 40 % del presupuesto de expansión internacional.
Nada de esto exige fusionar identidades de marca, consolidar agencias creativas o despojar a los responsables de marca de su autoridad. Exige construir una capa de inteligencia a nivel de cartera por debajo de la capa de marca, y gestionarla de forma deliberada. Esa capa a nivel de cartera es la práctica que Criterion Global opera como Multibrand Portfolio Marketing, estrategia de marca y compra de medios coordinada en plataformas participadas por private equity, carteras de licencias, holdings y family offices.
Cómo se traduce esto en la práctica
Abordamos los proyectos de medios a nivel de cartera con una cadencia operativa de tres fases.
Diligencia. Antes de recomendar cualquier movimiento de consolidación, hay que medir el estado actual de la cartera. Análisis del solapamiento de audiencia entre marcas con datos de comportamiento y de panel. Mapeo del gasto frente al inventario por partner y plataforma. Auditoría de colisiones de calendario en los últimos doce meses. Informe de redundancia internacional por mercado y tipo de activo. El resultado es una cifra - la brecha de alfa operativo - expresada como porcentaje del gasto en medios de los últimos doce meses. En la mayoría de las carteras que hemos auditado, la brecha se sitúa entre el 12 % y el 22 %. En un proyecto reciente fue del 31 %, concentrada por completo en inventario internacional y de CTV.
Este trabajo de diligencia es lo que Criterion Global empaqueta como el Budget Blueprint℠: una evaluación estructurada que produce tanto la cifra global de la brecha como la lista priorizada de qué planos abordar primero. La metodología se diseñó originalmente para clientes que evaluaban la entrada en nuevos mercados; se adapta sin fricciones a la diligencia a nivel de cartera.
Optimización. Los planos accionables que salen de la diligencia se secuencian a lo largo de una implementación de 90 a 180 días. Primero, la coordinación de calendario (menor coste político, beneficio medible más rápido). Segundo, la consolidación de la negociación (las renovaciones y los upfronts marcan puntos de inflexión naturales). Tercero, la deduplicación del solapamiento de audiencia (exige invertir en infraestructura de audiencia compartida). Cuarto, la consolidación de la localización (el mayor ahorro, pero el desarrollo más largo).
Expansión. Una vez que la cartera opera a escala, cambia la economía unitaria de entrar en nuevas geografías. La entrada en un mercado internacional que sería prohibitiva para una sola marca se vuelve rentable al amortizarse entre toda la cartera. Los operating partners de los holdings de marcas participados por private equity han empezado a asumir esto como norma: la expansión internacional ya no es una decisión de marca, es una capacidad de cartera.
¿Quién debería mantener esta conversación?
Hay tres audiencias para las que una estrategia de medios a nivel de cartera ha dejado de ser opcional.
Licenciantes y licenciatarios multimarca que gestionan carteras de ocho marcas o más: los Authentic Brands Group, los Interparfums, los conglomerados de belleza multimarca, los grupos hoteleros con cinco marcas o más. La ventaja de escala está encima de la mesa. Alguien, tarde o temprano, la va a recoger.
Los operating partners de private equity que evalúan el marketing como palanca de valor dentro de las empresas participadas. La función de marketing se ha tratado históricamente como un centro de coste que se optimiza a nivel de cada empresa participada. Multibrand Portfolio Marketing la replantea como una jugada de eficiencia a nivel de cartera, recuperable en varias empresas participadas bajo una única capa de inteligencia.
Los CMO de marca en empresas participadas que reportan a un comité operativo o a un consejo de licencias. El CMO que presenta a su comité ejecutivo un análisis defendible de dónde vive el alfa operativo de la cartera, junto con un plan secuenciado para capturarlo, no sufre recortes en el siguiente ciclo presupuestario. Recibe una invitación a la conversación con los operating partners.
La cuenta no tiene truco. Una cartera que gasta $80M al año en medios de pago con una brecha de alfa operativo del 15 % está dejando $12M de margen sobre la mesa cada año. A lo largo de un periodo de tenencia de private equity, es una cifra lo bastante grande como para mover la TIR.
Esta conversación ya se ha hecho esperar demasiado.
Criterion Global diseña estrategia de medios internacional y de cartera para operadores multimarca, carteras de marcas participadas por private equity, y marcas de consumo dirigidas a clientes de patrimonio ultra alto. Si quiere hablar sobre una evaluación de cartera con el Criterion Global Budget Blueprint℠, hable con nuestro equipo →
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