L’alpha opérationnel caché dans les plans média multimarques
Si votre entreprise détient ou exploite sous licence huit marques ou plus, posez cette question à votre directeur financier cette semaine : à l’échelle du portefeuille, combien dépensons-nous chaque année en médias payants, et comment cette somme est-elle répartie ?
La réponse sera un chiffre. Un chiffre important. Ce que vous n’obtiendrez presque certainement pas, c’est une explication défendable de la manière dont ce chiffre a été établi. Car dans la quasi-totalité des portefeuilles multimarques que nous étudions, la réponse est la même : chaque marque a construit son plan isolément, l’agence conseil a optimisé au niveau de la marque, et le portefeuille n’a jamais été l’unité d’analyse. Ce chiffre est la somme de huit décisions distinctes, prises par huit responsables de marque distincts, chacun défendant son propre compte de résultat.
Ce n’est pas ainsi qu’un operating partner de private equity évaluerait cette même dépense. Et c’est aujourd’hui la plus grande source de marge non réalisée qui dorme au sein des organisations marketing.
Pourquoi les portefeuilles de marques gèrent leurs médias de cette façon
La raison est structurelle, elle tient à la construction des incitations, pas à la stratégie. Trois forces se cumulent :
L’économie de l’agence conseil. Les agences média des groupes de holding sont rémunérées à la commission, par des honoraires indexés sur les investissements média, ou par des bonus de performance calculés au niveau de la marque. Aucun de ces modèles ne récompense une agence pour avoir signalé au propriétaire du portefeuille que deux de ses marques achètent la même audience à des prix différents. Cette conversation est structurellement absente de la relation.
Les jeux politiques autour des marques. Au sein de l’entreprise porteuse du portefeuille, chaque directeur général se bat pour garder la main sur le marketing de sa marque. La consolidation est vécue comme une perte de contrôle. Le responsable de marque a donc tout intérêt à garder son plan séparé, même lorsque l’audience et l’inventaire se recoupent fortement avec une marque sœur.
L’économie du licencié et du concédant. Dans les portefeuilles de marques sous licence comme Authentic Brands Group, Iconix, les branches de gestion de marques de WHP Global, ou les portefeuilles de licences des groupes de grande consommation et du luxe, c’est le licencié qui pilote la dépense média, le concédant qui perçoit la redevance, et ni l’un ni l’autre ne détient par défaut la vue transversale sur l’ensemble du portefeuille. L’effet d’échelle du portefeuille existe sur le papier. Personne ne l’active opérationnellement.
Le résultat est un plan média qui, vu d’en haut, ressemble moins à une stratégie de portefeuille qu’à un annuaire de sites de marques sans lien entre eux.
Ce que signifie réellement une stratégie média de portefeuille
Une stratégie média de portefeuille n’est pas une consolidation pour elle-même. Les responsables de marque n’ont pas tort : des audiences distinctes appellent des créations distinctes. L’argument se situe un cran au-dessus : c’est l’infrastructure sous la création, les données d’audience, la négociation, le calendrier, la localisation, qui peut être pilotée à l’échelle du portefeuille, même lorsque les expressions de marque restent distinctes.
Il existe quatre axes sur lesquels les opérateurs de portefeuille trouvent systématiquement de l’alpha opérationnel :
L’axe audience. Le chevauchement d’audience entre marques est le secret honteux des portefeuilles multimarques. Un groupe de beauté sous licence qui sert à la fois le marché du prestige et le marché de masse, un opérateur de licences sportives qui s’adresse aux lycéens et aux sportifs du dimanche, un groupe hôtelier qui exploite une enseigne de luxe et une enseigne à service limité, toutes ces marques possèdent des audiences qui se recoupent de 20 à 45 % sur des cohortes comportementales mesurables. Chaque marque paie aujourd’hui plein tarif pour toucher ce chevauchement, car personne ne surenchérit sciemment contre soi-même. On le fait par accident.
L’axe négociation. Les engagements télévisés en upfront, les deal ID programmatiques, les packages de sponsoring sportif et les retail media networks récompensent tous l’échelle. Une seule marque au sein d’un portefeuille de cinquante est un annonceur de taille moyenne ; le portefeuille lui-même est un annonceur classé parmi les vingt premiers. L’écart entre ces deux négociations, sur une année civile, représente en moyenne 8 à 14 % du tarif, et bien davantage sur certaines catégories d’inventaire. Cet écart est une marge opérationnelle bien réelle. Elle ne sort pas du budget du responsable de marque, elle vient réduire, en amont, la facture média globale du portefeuille.
L’axe calendrier. Lorsque deux marques sœurs se lancent sur la même saison, le même salon professionnel ou la même fenêtre de planogramme retail sans se coordonner, les deux paient un surcoût sur le même inventaire. Des calendriers coordonnés au niveau du portefeuille, même un simple décalage de 30 jours, réduisent de façon mesurable les CPM en CTV, en display programmatique et sur les dispositifs d’affichage (OOH) qui ancrent une fenêtre de lancement. La coordination des calendriers est le levier de consolidation le moins coûteux qui soit, et il ne demande aucun changement de création ni de ton de marque.
L’axe localisation internationale. Les portefeuilles multimarques présents à l’international paient généralement, marque par marque, pour la traduction, les études de marché et l’adaptation créative locale. La mémoire de traduction constituée pour le lancement d’une marque sur le marché allemand pourrait servir les lancements allemands des quatre marques suivantes, pour une fraction du coût marginal. L’étude de marché commandée pour l’entrée d’une marque au Brésil pourrait ancrer l’entrée de la marque suivante pour un dixième de l’effort. Ce sont le genre d’économies qui paraissent modestes au niveau d’une marque et qui deviennent significatives au niveau du portefeuille, souvent 30 à 40 % du budget d’expansion internationale.
Rien de tout cela n’exige de fusionner les identités de marque, de consolider les agences créatives, ni de retirer aux responsables de marque leur autorité. Cela exige de construire, sous la couche des marques, une couche de pilotage au niveau du portefeuille, et de l’opérer de manière délibérée. Cette couche de pilotage est la pratique que Criterion Global déploie sous le nom de Multibrand Portfolio Marketing, une stratégie de marque et un achat média coordonnés à l’échelle des plateformes détenues par des fonds de private equity, des portefeuilles de licences, des holdings et des family offices.
À quoi cela ressemble concrètement
Nous abordons les missions média de portefeuille selon un rythme opérationnel en trois étapes.
Le diagnostic. Avant de recommander des mesures de consolidation, il faut mesurer l’état actuel du portefeuille. Analyse du chevauchement d’audience entre marques à partir de données comportementales et de panels. Cartographie des dépenses par rapport à l’inventaire, par partenaire et par plateforme. Audit des collisions de calendrier sur les douze derniers mois. Rapport de redondance internationale par marché et par type d’actif. Le résultat est un chiffre - l’écart d’alpha opérationnel - exprimé en pourcentage des dépenses média des douze derniers mois. Dans la plupart des portefeuilles que nous avons audités, cet écart se situe entre 12 et 22 %. Lors d’une mission récente, il atteignait 31 %, entièrement concentré sur l’inventaire international et le CTV.
Ce travail de diagnostic, c’est ce que Criterion Global structure sous la forme du Budget Blueprint℠ : une évaluation structurée qui produit à la fois le chiffre global de l’écart et la liste hiérarchisée des axes à traiter en priorité. Cette méthodologie a été conçue à l’origine pour des clients évaluant une entrée sur un nouveau marché ; elle s’adapte naturellement au diagnostic à l’échelle d’un portefeuille.
L’optimisation. Les axes actionnables issus du diagnostic sont séquencés sur une mise en œuvre de 90 à 180 jours. La coordination des calendriers en premier (coût politique le plus faible, bénéfice mesurable le plus rapide). La consolidation des négociations en second (les renouvellements et les upfronts offrent des points d’inflexion naturels). La déduplication du chevauchement d’audience en troisième (nécessite un investissement dans une infrastructure d’audience partagée). La consolidation de la localisation en quatrième (les économies les plus élevées, mais la construction la plus longue).
L’expansion. Une fois le portefeuille piloté à l’échelle, l’économie unitaire de l’entrée sur de nouveaux marchés change. Une entrée internationale qui serait prohibitive pour une seule marque devient rentable une fois amortie à l’échelle du portefeuille. Les operating partners des holdings de marques adossées à des fonds de private equity commencent à en faire une norme : l’expansion internationale n’est plus une décision de marque, c’est une capacité de portefeuille.
Qui devrait avoir cette conversation ?
Trois publics pour qui la stratégie média de portefeuille n’est plus optionnelle.
Les concédants et licenciés multimarques qui gèrent des portefeuilles de huit marques ou plus : les Authentic Brands Group, les Interparfums, les conglomérats de beauté multimarques, les groupes hôteliers à cinq enseignes ou plus. L’avantage d’échelle est posé sur la table. Quelqu’un, tôt ou tard, le saisira.
Les operating partners de private equity qui évaluent le marketing comme un levier de création de valeur au sein des entreprises du portefeuille. La fonction marketing a historiquement été traitée comme un centre de coûts à optimiser au niveau de chaque portco. Le Multibrand Portfolio Marketing la repositionne comme un levier d’efficacité au niveau du portefeuille, activable sur plusieurs portcos sous une seule et même couche de pilotage.
Les CMO côté marque au sein des entreprises du portefeuille qui rendent compte à un comité opérationnel ou à un conseil de licences. Le CMO qui présente à son comité de direction une analyse défendable de l’endroit où se cache l’alpha opérationnel du portefeuille, et un plan séquencé pour le capter, ne se fait pas rogner son budget au cycle suivant. Il est invité à la table des operating partners.
L’arithmétique n’a rien de subtil. Un portefeuille qui dépense 80 M$ par an en médias payants avec un écart d’alpha opérationnel de 15 % laisse chaque année 12 M$ de marge sur la table. Sur la durée de détention d’un fonds de private equity, c’est un montant suffisant pour faire bouger le TRI.
Cette conversation aurait dû avoir lieu depuis longtemps.
Criterion Global conçoit des stratégies média internationales et de portefeuille pour les opérateurs multimarques, les portefeuilles de marques adossés à des fonds de private equity, et les marques grand public s’adressant aux clientèles fortunées. Pour échanger sur une évaluation de portefeuille Criterion Global Budget Blueprint℠, contactez notre équipe →
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