Stratégie marketing internationale : les 6 erreurs de lancement sur un nouveau marché (études de cas à l'appui)

La première erreur en marketing international se produit généralement dans un tableur.

Population. PIB. Croissance de la catégorie. Taux de pénétration d'Internet. Éventuellement, la présence de la concurrence.

Ce sont des données utiles, mais aucune ne vous dit combien il en coûtera pour créer un client.

Pour un marketeur, l'attractivité d'un marché exige une autre dimension : l'économie de l'attention.

Combien coûte-t-il pour atteindre les personnes qui comptent ? Avec quelle agressivité les concurrents enchérissent-ils déjà pour elles ? Quel volume de demande de recherche existe dans la langue locale ? Quels canaux peuvent générer une couverture significative ? La distribution est-elle prête ? L'entreprise peut-elle servir la demande une fois que le marketing l'a créée ?

Deux pays aux populations et à la demande de catégorie comparables peuvent donc représenter des opportunités d'investissement radicalement différentes.

L'un peut connaître une concurrence publicitaire intense, des enchères coûteuses, des acteurs historiques bien installés ou des difficultés structurelles.

L'autre peut offrir le même client à forte valeur pour une fraction du coût média.

Un marché attractif n'est pas nécessairement un marché où investir.

C'est pourquoi les évaluations de marché de Criterion Global intègrent l'économie média aux côtés des indicateurs commerciaux traditionnels. CPM, comportement de recherche, part de voix concurrentielle, disponibilité des canaux et cadre réglementaire ne sont pas des détails d'exécution. Ils peuvent modifier l'attractivité du marché lui-même. Nous avons observé cet effet dans de nombreuses catégories.

Lorsque Copart, place de marché mondiale de vente aux enchères automobile, a engagé sa croissance internationale, les premiers travaux de Criterion Global ont couvert des cohortes de marchés allant du Mexique à la Pologne, en passant par l'Arabie saoudite, le Nigeria, le Vietnam, l'Inde, les Émirats arabes unis, le Brésil, Bahreïn, Oman, l'Espagne, l'Irlande et l'Allemagne.

Il ne s'agissait pas de pays interchangeables sur un plan média mondial. Leurs populations variaient énormément. Leurs acheteurs différaient. Les budgets disponibles différaient. Tout comme le calendrier de lancement et l'efficacité média atteignable.

Criterion Global a traité cette expansion comme une série d'hypothèses de marché. Des budgets de test limités ont permis d'identifier les audiences B2B les plus précieuses sur chaque marché et de mesurer la participation aux enchères, l'impact sur la notoriété de marque et les ventes sur la plateforme.

Certains marchés ont fonctionné. D'autres se sont révélés insuffisamment rentables pour justifier un investissement continu.

(Ce n'est pas l'échec d'une stratégie marketing internationale. C'est la stratégie qui fonctionne.)

Découvrir l'étude de cas de l'expansion internationale de Copart →

L'analyse de marché n'a pas pour but de trouver des preuves justifiant chaque pays que l'entreprise souhaite intégrer. Elle vise à identifier où l'entreprise ne doit pas investir.

Une fois que plusieurs pays franchissent le seuil d'attractivité, un autre problème apparaît. Tout le monde veut lancer.

L'Europe veut ses marchés. L'APAC veut les siens. Les commerciaux ont des opportunités en cours dans deux pays supplémentaires. La direction voit un concurrent opérer ailleurs, et soudain ce marché passe en tête de liste.

Le plan qui en résulte peut sembler impressionnant sur le papier tout en n'accomplissant que très peu de choses, où que ce soit.

L'ambition mondiale a tendance à produire une « médiocrité géographiquement diversifiée ».

L'alternative, c'est le séquençage : entrer sur les marchés dans un ordre qui donne à chaque lancement l'investissement suffisant pour produire des preuves significatives, et choisir les premiers marchés en partie pour ce qu'ils rendent possible ensuite.

Pour certaines entreprises, les Pays-Bas illustrent bien ce concept. Leur valeur ne tient pas simplement à la taille de leur population. La question stratégique de fond est de savoir si leur économie urbaine concentrée, leur environnement d'affaires tourné vers l'international et leur position géographique en font un terrain d'essai pertinent pour une expansion européenne plus large.

Cela ne fait pas automatiquement des Pays-Bas le bon premier marché — et c'est précisément le sujet.

Une entreprise SaaS américaine, une marque grand public, un industriel et un annonceur du luxe peuvent observer le même marché néerlandais et en tirer quatre conclusions différentes. Notre analyse du marché néerlandais examine ces mécanismes en détail.

Un marché passerelle ne se choisit pas parce qu'un cadre méthodologique dit « commencez ici ». Il se choisit parce que réussir à cet endroit réduit l'incertitude ou le coût d'entrée sur le marché suivant.

Le même principe s'applique à l'inverse. Lorsque l'entreprise européenne de quick-commerce Gorillas est entrée sur le marché américain, Criterion Global n'a pas traité les États-Unis comme un seul immense marché de lancement. L'effort média payant s'est concentré sur New York, où l'entreprise construisait ses entrepôts, sa densité de clientèle et son infrastructure opérationnelle.

La stratégie média a utilisé un ciblage géographique hyperlocal serré afin de minimiser le gaspillage.

Criterion Global a combiné métro, bus, abribus, cinéma, télévision et d'autres formats pertinents localement autour de cette empreinte concentrée. Malgré des concurrents dépensant massivement plus que Gorillas à l'échelle nationale, l'étude de cas publiée par Criterion Global rapporte que New York a fini par surperformer les autres marchés de Gorillas en panier moyen.

Le séquençage des marchés doit suivre la logique cumulative de l'entreprise, pas la forme de la carte.

N'abordez le marché suivant qu'après avoir appris quelque chose du précédent.

Une fois les marchés sélectionnés et séquencés, la tentation est de diviser l'argent.

Trente pour cent ici. Vingt pour cent là. Peut-être une répartition pondérée par la population ou les ventes anticipées. Une allocation bien nette, construite sur la mauvaise question.

La bonne question est : combien coûte-t-il pour exister réellement sur ce marché ?

Le Criterion Global Budget Blueprint℠ de Criterion Global aborde l'investissement média sous cet angle. Plutôt que de partir d'un budget arbitraire à répartir entre les pays, l'exercice de planification remonte des conditions du marché.

Quelle audience faut-il atteindre ? À quelle pression effective ? Par quels canaux ? Face à quelle pression concurrentielle ? À quels coûts locaux ?

Cela produit un résultat bien plus utile qu'un pourcentage géographique.

Le Minimum Viable Market Investment℠ (MVMI) est le plus petit budget média capable d'atteindre une pression d'audience effective sur un marché donné — le seuil en dessous duquel un lancement ne produit ni résultats commerciaux, ni enseignements fiables.

Si un marché nécessite 600 000 $ pour créer une couverture suffisante et que l'organisation ne peut allouer que 200 000 $, la réponse n'est pas nécessairement de lancer à un tiers de la puissance requise.

La réponse peut être d'attendre.

Le marché international le plus coûteux est parfois celui que vous avez presque correctement financé.

C'est aussi pourquoi des marchés de taille équivalente méritent rarement des budgets équivalents. Les prix média reflètent la concurrence pour l'attention, l'inventaire local, la pénétration des plateformes, le comportement des consommateurs et la concentration des annonceurs — pas simplement le nombre d'habitants à l'intérieur d'une frontière.

L'analyse plus large de Criterion Global sur l'arbitrage international des CPM dans la publicité SaaS examine une manifestation importante de ce phénomène. Des marchés européens qui semblent superficiellement similaires peuvent se valoriser très différemment, tandis que le média nécessaire pour atteindre les acheteurs entreprise au Japon n'a que peu de rapport avec l'architecture média des États-Unis.

L'implication dépasse la simple optimisation des CPM. Une attention mal valorisée peut, en soi, constituer un avantage de croissance.

Un marché moins évident, où vos concurrents n'ont pas encore saturé la catégorie par les enchères, peut offrir une marge de manœuvre marketing plus grande que le marché phare que tout le monde convoite déjà.

C'est pourquoi le budget suit l'opportunité et la structure de coûts, pas le nombre d'habitants.

Comment budgétiser sa publicité : le Criterion Global Budget Blueprint℠ de Criterion Global →

Les manuels de marketing international débattent depuis des décennies de la standardisation contre l'adaptation.

La réponse pratique est moins satisfaisante, mais plus juste : ça dépend.

La recherche académique elle-même soutient une approche contingente : ni la standardisation mondiale maximale, ni la localisation maximale ne l'emportent systématiquement. Le degré d'adaptation approprié dépend du marché, du produit et de l'environnement concurrentiel considérés. C'est ainsi que la question doit être abordée sur le plan opérationnel.

Certains éléments gagnent en valeur par la cohérence : l'identité de marque, les actifs distinctifs, les vérités produit, le positionnement central.

D'autres peuvent nécessiter une adaptation réelle : la langue, les offres, les exécutions créatives, les appels à l'action, les messages de distribution, les références culturelles et les mentions réglementaires.

L'erreur est de transformer la localisation en preuve qu'une stratégie internationale est à l'œuvre.

Traduire n'est pas une stratégie.

Et une localisation sans raison peut coûter aussi cher que l'absence de localisation là où elle compte vraiment.

Copart a d'abord travaillé avec des exécutions traduites conçues pour communiquer l'immense étendue géographique de sa marketplace à partir d'une idée anglophone en « A to Z » (de A à Z). Le concept ne s'est pas exporté proprement.

L'étude de cas de Criterion Global documente des exemples localisés où les lieux choisis pour représenter une immense étendue géographique étaient, en réalité, géographiquement proches les uns des autres. Les mots avaient techniquement été adaptés. L'idée, elle, ne l'avait pas été.

C'est un petit exemple créatif d'un grand principe stratégique : une campagne peut être parfaitement traduite et totalement étrangère au marché.

Pourtant, l'erreur inverse est tout aussi fréquente : réinventer entièrement une marque mondiale à chaque fois qu'elle franchit une frontière.

La bonne question n'est pas « Faut-il localiser ceci ? » mais : « Quelle condition spécifique du marché nous oblige à le changer ? » S'il n'existe pas de bonne réponse, la cohérence peut être un atout.

C'est ici que la vision de Criterion Global sur le marketing international diverge le plus nettement du cadre générique habituel.

La plupart des articles sur la stratégie internationale traitent le média comme un détail d'exécution, quelque part sous la rubrique « promotion ».

Pas nous.

La structure média fait partie de la structure du marché.

Google et Meta donnent à la publicité internationale une apparence trompeusement uniforme. Un marketeur peut sélectionner le Japon, les Pays-Bas, la Corée du Sud et le Mexique depuis la même interface avant même l'heure du déjeuner.

L'interface est mondiale. L'attention du client ne l'est pas.

Prenons le Japon et la Corée du Sud. Une méthode B2B occidentale peut débuter par Google Search et LinkedIn. Mais au Japon, des plateformes comme Yahoo! Japan et LINE jouent un rôle important dans la recherche, le contenu, la messagerie et la publicité. En Corée du Sud, Naver et Kakao sont des écosystèmes locaux profondément ancrés.

Le travail de Criterion Global en APAC exige des planneurs qu'ils comprennent ces environnements plutôt que de se contenter d'exporter une liste de canaux occidentaux. Notre analyse de la publicité SaaS internationale fait le même constat : dès que les marketeurs sortent des marchés anglophones, le mix de canaux B2B et grand public exploitables à l'échelle peut changer radicalement.

Et la différence entre plateformes n'est qu'une couche parmi d'autres. La télévision conserve une portée extraordinaire sur certains marchés. L'affichage extérieur peut être un média culturel et commercial majeur dans une ville, et un détail négligeable ailleurs. Les écosystèmes de retail media varient énormément d'un pays à l'autre. Les moteurs de recherche diffèrent. Le pouvoir des éditeurs diffère. La réglementation sur les données personnelles change ce qui peut être ciblé et mesuré. Même la définition de la « vidéo premium » varie d'un marché à l'autre.

Une stratégie internationale qui impose un principe « digital d'abord, porté par la vidéo » à l'échelle mondiale n'a pas nécessairement pris de décision média.

Elle a peut-être simplement reporté les décisions difficiles à celui ou celle qui achètera finalement chaque pays.

GoDaddy est un exemple utile, car la réponse évidente était la mauvaise. L'enregistrement de noms de domaine est un produit digital. Le client convertit finalement en ligne. Une stratégie de canaux simpliste commencerait donc par l'acquisition digitale.

Mais l'évaluation de marché de Criterion Global a identifié un problème différent : les clients potentiels devaient connaître l'existence de GoDaddy avant d'avoir soudainement besoin d'un nom de domaine.

Au Royaume-Uni, cela signifiait construire la notoriété via la télévision, l'affichage extérieur, des relations directes avec les diffuseurs et une programmation sportive sélectionnée, avec une concentration géographique incluant le corridor technologique du M4.

Lorsque l'expansion s'est étendue à l'Inde, la logique est restée la même, mais l'écosystème média a changé. Criterion Global a mobilisé de grands réseaux de télévision comme Zee et STAR, aux côtés de programmes de cricket capables de produire une portée nationale extraordinaire.

Même entreprise. Même produit. Même objectif commercial global. Marché média différent.

L'étude de cas publiée par Criterion Global indique que GoDaddy a fini par dépasser le million de clients en Inde et atteint 85 % de notoriété de marque.

Commencez par le client et le marché. Puis méritez votre stratégie de canaux. Pas l'inverse.

Le travail de Criterion Global pour California Table Grapes illustre ce point encore plus clairement, car le programme opérait simultanément sur des marchés incluant le Japon, la Corée du Sud, Singapour, le Mexique, le Vietnam, l'Australie, le Canada et d'autres. Aucun mix de canaux universel ne pouvait être crédible.

Le dispositif a utilisé différentes combinaisons de télévision, radio, affichage extérieur et médias digitaux, aux côtés d'opportunités de retail media spécifiques à chaque marché, conçues pour atteindre les acheteurs en grande distribution au plus près de l'achat.

Le retail media a été particulièrement révélateur. Au moment où les marketeurs américains ont commencé à considérer le retail media comme un canal majeur et établi, l'infrastructure comparable sur de nombreux marchés internationaux restait bien moins mature. Cela a créé des opportunités inexploitées là où les modèles de campagne mondiaux n'auraient jamais pensé regarder.

Le rôle de Criterion Global n'était pas de diffuser une seule campagne à l'échelle mondiale. C'était de trouver le chemin le plus économiquement pertinent vers la demande, à l'intérieur de chaque marché.

Et l'objectif commercial rend le cas encore plus intéressant. Les producteurs de raisin de Californie devaient composer avec une offre de récolte contrainte. Le succès ne signifiait donc pas simplement vendre une plus grande quantité de raisin. La stratégie a été conçue pour augmenter la valeur générée par les exportations disponibles.

À partir des données de valeur d'exportation de l'USDA et d'une comparaison entre marchés soutenus et non soutenus, Criterion Global rapporte une hausse de 16,79 % en glissement annuel de la valeur d'exportation par livre sur les marchés ciblés, un avantage de 3,07 % par rapport aux marchés non soutenus, et 43,2 millions de dollars de valeur économique incrémentale.

Voilà un KPI de marketing international qui mérite qu'on s'y intéresse. Pas les impressions. Pas les clics. La valeur économique.

La mesure internationale échoue généralement dans l'une de ces deux directions. Le siège impose à chaque pays un tableau de bord identique, gommant les différences de maturité de marché. Ou bien chaque pays développe ses propres KPI, jusqu'à ce que plus rien ne soit comparable.

La réponse tient en une seule monnaie de décision, avec des références de référence locales.

La monnaie commerciale finale peut être le chiffre d'affaires incrémental, la marge sur coûts variables, le pipeline commercial, les réservations, la valeur d'exportation ou tout autre résultat métier validé.

Mais un marché lancé il y a huit semaines ne doit pas nécessairement être jugé selon les mêmes signaux intermédiaires qu'un marché mature avec dix ans d'historique client.

En début de lancement, la preuve peut venir de la couverture qualifiée, de la notoriété, du comportement de recherche ou de la réponse de l'audience. À mesure que le marché se développe, l'exigence s'élève.

À terme, le média doit démontrer sa contribution à la performance commerciale.

Un nouveau marché ne doit pas être exempté indéfiniment de reddition de comptes simplement parce qu'il est nouveau. Il doit simplement être jugé sur les preuves qu'il est assez mature pour produire.

Cela devient particulièrement difficile lorsque les marchés ont des devises, des conventions média et des systèmes de mesure différents.

Le travail de Criterion Global pour GoDaddy a nécessité de convertir la performance télévisuelle au Royaume-Uni et en Inde selon des standards comparables, afin que le média offline puisse finalement être évalué au regard du trafic en ligne et du comportement de conversion, quel que soit le pays.

Le tableau de bord n'était pas la stratégie. La comparabilité, elle, l'était.

Car une preuve comparable rend possible la décision la plus importante du marketing international :

C'est pourquoi la stratégie internationale ne doit jamais s'arrêter au lancement. Un marché fait ses preuves et reçoit davantage d'investissement. Un autre atteint la saturation et libère des capitaux. Un marché test échoue à générer suffisamment de preuves et en sort. Un pays inattendu prend de l'élan et avance dans le séquençage.

La croissance internationale est un portefeuille, pas une collection de budgets pays permanents.

L'entrée sur un marché capte l'essentiel de l'attention dans les discussions sur le marketing international.

Mais les entreprises mondiales matures font face aux six mêmes décisions, sous une forme différente.

La relation de longue date de Criterion Global avec Orient-Express, puis Belmond, en est un bon exemple.

L'organisation exploitait déjà des hôtels, trains et expériences emblématiques à travers l'Europe, le Royaume-Uni, l'Amérique du Sud et l'Asie du Sud-Est. La question n'était pas « Dans quel pays se lancer ensuite ? »

C'était comment générer davantage de valeur à partir d'un portefeuille international déjà existant.

Criterion Global a développé des modèles d'audience pour la prochaine génération de voyageurs de luxe, a contribué à bâtir la notoriété internationale, a accompagné la transition d'Orient-Express vers Belmond, puis a utilisé les données first-party et l'analyse d'audience pour inciter les clients de chaque établissement à découvrir, et visiter, l'ensemble du portefeuille.

Élément essentiel, la fréquence et la segmentation ont été analysées marché par marché, plutôt que supposées se transposer uniformément à travers le monde.

La relation avec Criterion Global s'est poursuivie jusqu'à l'acquisition de Belmond par LVMH, pour 3,2 milliards de dollars, avec une prime par rapport à sa capitalisation boursière.

Pour une multinationale mature, la question de la stratégie internationale évolue.

Elle cesse d'être “Où allons-nous ?” pour devenir “Où le prochain dollar, euro ou livre incrémental peut-il créer le plus de valeur d'entreprise ?”

Les six décisions fonctionnent en séquence, car chacune conditionne la suivante.

Établissez l'opportunité commerciale, mais interrogez aussi l'économie média. Comprenez l'audience, la concurrence, le coût de l'attention, le cadre réglementaire et la capacité opérationnelle à satisfaire la demande que le marketing crée.

Ne confondez pas le nombre de lancements avec la vitesse de la croissance internationale. Séquencez les marchés de sorte que l'investissement produise des preuves significatives et que chaque entrée réussie réduise l'incertitude sur la suivante.

Partez du marché et remontez. Déterminez le Minimum Viable Market Investment℠ plutôt que de diviser un budget mondial prédéterminé en pourcentages esthétiquement plaisants.

Protégez ce qui crée un avantage de marque à l'échelle mondiale. Adaptez ce que le comportement client, la réglementation, la langue, la distribution ou la culture exigent véritablement.

Identifiez où se trouve réellement l'attention dans chaque pays. Ne laissez pas un contrat de plateforme mondial, ou une taxonomie de campagne mondiale, décider par défaut de la stratégie média locale.

Sachez, avant le lancement, quels signaux vous pousseraient à intensifier, maintenir, réorienter ou arrêter l'investissement.

Voilà le cadre. Notez ce qui n'y figure pas : « Lancer partout. »

Peut-être. Mais un pays plus petit, avec des coûts d'acquisition client plus faibles, moins de bruit concurrentiel et une entrée opérationnelle plus simple, peut produire une meilleure économie — et de meilleures informations pour l'expansion suivante.

La taille du marché mesure la possibilité. Elle ne mesure pas la probabilité de gagner.

GoDaddy prouve le contraire. Le bon canal est celui capable de résoudre le problème métier sur ce marché. Parfois, un produit en ligne a besoin de la télévision pour devenir connu, avant que la recherche puisse récolter la demande.

Faux. C'est le choix d'investissement qui rend le marketing international international.

La localisation n'est que l'un des outils disponibles une fois ce choix effectué.

Une distinction utile est qu'une stratégie marketing mondiale recherche des leviers à l'échelle de toute l'entreprise, tandis qu'une stratégie marketing internationale préserve le marché comme unité d'investissement pertinente.

Une entreprise mondiale peut vouloir une marque cohérente, une infrastructure de données commune et une direction stratégique centralisée.

Ses clients vivent malgré tout dans des marchés aux concurrents, systèmes média, réglementations, coûts et comportements d'achat différents. Les deux approches peuvent donc coexister. En réalité, elles le devraient, la plupart du temps.

Standardisez là où la cohérence crée un levier. Localisez là où la différence crée un avantage. L'essentiel est de savoir distinguer l'un de l'autre.

Il n'existe aucun pourcentage universel crédible. Un lancement à 250 000 $ peut être considérable sur un marché étroitement défini, et fonctionnellement invisible sur un autre.

Le budget doit donc être établi de bas en haut, en fonction de l'audience, des coûts média, de l'environnement concurrentiel, de la durée de campagne et de l'objectif métier.

Le principe d'action de Criterion Global est simple : si vous n'avez pas les moyens d'apprendre quelque chose de significatif, vous n'avez pas les moyens de faire le test.

Cela ne signifie pas que chaque marché exige douze mois de publicité à l'échelle nationale.

Cela signifie que l'investissement doit être suffisamment important, au regard de l'hypothèse testée, pour distinguer le signal du bruit.

En dessous, ce n'est plus du test prudent. C'est de la médiocrité achetée avec du budget média.

L'expertise locale est précieuse. Maintenir une vision d'investissement cohérente l'est tout autant. Ces deux besoins ne s'excluent pas mutuellement.

Les marchés très spécifiques peuvent exiger une expertise pointue en matière de langue, de plateforme, d'éditeurs, de réglementation ou de culture, qui doit rester au plus près du marché.

Mais à mesure que le nombre d'agences augmente, autre chose se produit : chaque pays optimise son propre budget, et personne n'optimise le portefeuille.

Un marché ne peut pas facilement céder de l'argent à un autre. La mesure dérive. Les standards d'achat divergent. Le siège reçoit douze rapports et reste incapable de dire où se trouve le véritable potentiel.

Le modèle de Criterion Global est conçu autour d'une intelligence d'investissement centralisée, avec une exécution spécifique à chaque marché.

C'est la raison de faire appel à une agence internationale de planification et d'achat média, plutôt que de simplement accumuler des agences dans différents pays.

L'objectif n'est pas la centralisation pour elle-même. C'est la capacité à voir, et à déplacer, le capital.

Avant d'approuver un lancement international, la direction doit pouvoir répondre à six questions sans avoir à rouvrir une présentation de 90 diapositives :

Pourquoi ce marché ?

Pourquoi maintenant, et pourquoi avant les autres ?

Quel niveau d'investissement nous donne une réelle chance d'apprendre ou de réussir ?

Qu'est-ce qui doit précisément changer pour ce marché ?

Où le client consacre-t-il réellement son attention ici ?

Quelles preuves nous pousseront à investir davantage, ou à arrêter ?

Si ces réponses sont claires, l'essentiel du plan marketing restant devient de l'exécution.

Si elles ne le sont pas, l'organisation n'a probablement pas encore de stratégie marketing internationale. Elle a une ambition internationale. La différence coûte très cher.

L'IA va rendre l'exécution mondiale radicalement moins coûteuse. La traduction s'accélère. Les déclinaisons créatives se multiplient. Les études deviennent plus faciles à synthétiser. Les campagnes peuvent être construites et lancées dans davantage de pays, avec moins de personnes.

On pourrait croire que le marketing international devient plus simple. D'un côté, c'est vrai. De l'autre, cela augmente le risque. Car lorsque l'exécution devient bon marché, les entreprises peuvent exécuter la mauvaise décision à une vitesse inédite.

La compétence rare se déplace en amont. Quel marché ? Quel client ? Quel canal ? Quel niveau d'investissement ? Quelle preuve compte ?

L'IA rend les réponses abondantes. La stratégie internationale consiste à décider quelles questions sont assez coûteuses pour mériter d'être bien posées.

Criterion Global aborde le marketing international par le prisme de l'économie du média payant.

Cela signifie que l'évaluation d'un marché n'est jamais achevée tant que nous n'avons pas compris le coût et la structure de l'attention.

Un budget n'est jamais achevé tant que nous ne savons pas s'il peut créer une pression de marché significative.

La localisation n'est jamais achevée tant que nous n'avons pas compris ce que le client et l'environnement média exigent véritablement.

Et un lancement n'est pas réussi simplement parce que la campagne est passée en ligne. Il doit produire des preuves.

Notre travail international va de l'expansion de GoDaddy au Royaume-Uni et en Inde, aux tests B2B multi-marchés de Copart, en passant par les programmes de génération de demande de California Table Grapes au Japon, en Corée du Sud, à Singapour, au Mexique et sur d'autres marchés d'exportation, jusqu'à la stratégie de portefeuille international de long terme pour Orient-Express et Belmond.

Les catégories sont différentes. La question stratégique, elle, reste remarquablement constante :

Où le prochain investissement a-t-il le plus de valeur ?

C'est la question à laquelle une stratégie marketing internationale existe pour répondre.

Construire une stratégie marketing internationale avec Criterion Global →