Das verborgene operative Alpha in Multibrand-Mediaplänen
Wenn Ihr Unternehmen acht oder mehr Marken besitzt oder lizenziert: Die operative Alpha-Lücke, die Differenz zwischen dem, was das Portfolio für Media zahlt, und dem, was es als Portfolio zahlen würde, liegt bei 12 bis 22 Prozent der Media-Ausgaben.
Wenn Ihr Unternehmen acht oder mehr Marken besitzt oder lizenziert, stellen Sie Ihrem CFO diese Woche eine Frage: Wie viel geben wir portfolioweit jährlich für bezahlte Media aus, und wie wird dieses Budget verteilt?
Die Antwort wird eine Zahl sein. Eine große. Was Sie mit ziemlicher Sicherheit nicht bekommen, ist eine belastbare Begründung dafür, wie diese Zahl zustande kam. Denn in nahezu jedem Multibrand-Portfolio, das wir analysieren, lautet die Antwort gleich: Jede Marke hat ihren Plan isoliert entwickelt, die Lead-Agentur hat auf Markenebene optimiert, und das Portfolio war nie die Analyseeinheit. Die Zahl ist die Summe von acht einzelnen Entscheidungen, getroffen von acht einzelnen Markenverantwortlichen, die jeweils ihre eigene P&L verteidigen.
So würde ein Private-Equity-Operating-Partner dieselben Ausgaben niemals bewerten. Und es ist heute die mit Abstand größte Quelle ungehobener Marge innerhalb von Marketingorganisationen.
Warum Portfoliounternehmen Media so steuern
Der strukturelle Grund liegt in der Anreizgestaltung, nicht in der Strategie. Drei Kräfte wirken zusammen:
Die Ökonomie der Lead-Agentur. Media-Agenturen von Holdinggesellschaften werden über Provisionen, media-abhängige Fees oder Performance-Boni auf Basis markenspezifischer KPIs vergütet. Keine dieser Strukturen belohnt eine Agentur dafür, einem Portfolio-Eigentümer zu sagen, dass zwei seiner Marken dieselbe Zielgruppe zu unterschiedlichen Preisen einkaufen. Dieses Gespräch fehlt strukturell in der Beziehung.
Die Politik der Markenverantwortlichen. Innerhalb des Portfoliounternehmens kämpft jeder General Manager um die Autonomie über das Marketing seiner Marke. Konsolidierung fühlt sich wie Kontrollverlust an. Der Markenverantwortliche hat einen starken Anreiz, seinen Plan getrennt zu halten, selbst wenn sich Zielgruppe und Inventar erheblich mit einer Schwestermarke überschneiden.
Die Ökonomie von Lizenzgeber und Lizenznehmer. In lizenzierten Markenportfolios wie Authentic Brands Group, Iconix, den Brand-Management-Sparten von WHP Global sowie den Lizenzportfolios von CPG- und Luxuskonzernen steuert der Lizenznehmer die Media-Ausgaben, der Lizenzgeber vereinnahmt die Lizenzgebühr, und keine der beiden Parteien besitzt standardmäßig den portfolioübergreifenden Blick. Die Portfolio-Skalierung existiert auf dem Papier. Operativ nutzt sie niemand.
Das Ergebnis ist ein Mediaplan, der aus der Vogelperspektive weniger wie eine Portfoliostrategie aussieht als wie ein Verzeichnis voneinander unabhängiger Markenwebsites.
Was Portfolio-Mediastrategie tatsächlich bedeutet
Portfolio-Mediastrategie ist keine Konsolidierung um ihrer selbst willen. Die Markenverantwortlichen liegen nicht falsch damit, dass unterschiedliche Zielgruppen unterschiedliches Creative brauchen. Das Argument liegt eine Ebene höher: Die Infrastruktur unter dem Creative, die Zielgruppendaten, die Verhandlung, der Kalender, die Lokalisierung, lässt sich im Portfolio-Maßstab steuern, auch wenn die einzelnen Markenauftritte eigenständig bleiben.
Es gibt vier Ebenen, auf denen Portfolio-Betreiber verlässlich operatives Alpha finden:
Die Zielgruppenebene. Markenübergreifende Zielgruppenüberschneidungen sind das schmutzige Geheimnis von Multibrand-Portfolios. Eine lizenzierte Beauty-Gruppe, die Prestige- und Massenmärkte bedient, ein Sportlizenz-Anbieter, der an High-School- und Freizeitsportler-Zielgruppen verkauft, eine Hotelgruppe mit einer Luxusmarke und einer Select-Service-Marke, sie alle besitzen Zielgruppen, die sich in messbaren Verhaltenskohorten um 20 bis 45 Prozent überschneiden. Jede Marke zahlt derzeit den vollen Preis, um diese Überschneidung zu erreichen, weil niemand absichtlich gegen sich selbst bietet. Sie bieten unabsichtlich gegen sich selbst.
Die Verhandlungsebene. Upfront-TV-Commitments, programmatische Deal-IDs, Sportsponsoring-Pakete und Retail-Media-Netzwerke belohnen allesamt Skalierung. Eine einzelne Marke innerhalb eines Portfolios von fünfzig ist ein mittelgroßer Werbetreibender; das Portfolio selbst ist ein Top-20-Werbetreibender. Der Unterschied zwischen diesen beiden Verhandlungspositionen macht, über ein Kalenderjahr gerechnet, im Schnitt 8 bis 14 Prozent der Rate aus, bei manchen Inventar-Kategorien deutlich mehr. Diese Spanne ist reale operative Marge. Sie geht nicht vom Budget des Markenverantwortlichen ab, sondern von der Media-Gesamtrechnung des Portfolios.
Die Kalenderebene. Wenn zwei Schwestermarken unkoordiniert in dieselbe Saison, dieselbe Messe oder dasselbe Retail-Planogramm-Fenster launchen, zahlen beide Surge-Preise für dasselbe Inventar. Koordinierte Kalender auf Portfolioebene, schon eine moderate Staffelung um 30 Tage, senken nachweislich die CPMs bei CTV-, programmatischen Display- und OOH-Platzierungen, die ein Launch-Fenster tragen. Kalenderkoordination ist der günstigste verfügbare Konsolidierungsschritt und erfordert keinerlei Änderung an Markencreative oder Markenstimme.
Die Ebene der internationalen Lokalisierung. Multibrand-Portfolios mit internationaler Präsenz zahlen typischerweise pro Marke für Übersetzung, Marktforschung und lokale Creative-Anpassung. Der Translation-Memory-Speicher, der für den Markteintritt einer Marke in Deutschland aufgebaut wurde, könnte die Deutschland-Launches der nächsten vier Marken zu einem Bruchteil der Zusatzkosten tragen. Die für den Markteintritt einer Marke in Brasilien beauftragte Marktforschung könnte den Markteintritt der nächsten Marke mit einem Zehntel des Aufwands absichern. Das sind Einsparungen, die auf Markenebene bescheiden wirken und auf Portfolioebene erheblich werden, oft 30 bis 40 Prozent des Budgets für internationale Expansion.
Nichts davon erfordert die Verschmelzung von Markenidentitäten, die Konsolidierung von Kreativagenturen oder den Entzug der Autorität der Markenverantwortlichen. Es erfordert den Aufbau einer Intelligenzebene auf Portfolioebene, unterhalb der Markenebene, und deren bewusste Steuerung. Diese Portfolioebene ist die Praxis, die Criterion Global als Multibrand Portfolio Marketing, koordinierte Markenstrategie und Media-Einkauf über PE-gehaltene Plattformen, Lizenzportfolios, Holdings und Family Offices hinweg, betreibt.
So sieht das in der Praxis aus
Wir gehen Portfolio-Media-Mandate in einem dreistufigen Arbeitsrhythmus an.
Diligence. Bevor wir Konsolidierungsschritte empfehlen, muss der Ist-Zustand des Portfolios gemessen werden. Markenübergreifende Zielgruppenüberschneidungsanalyse auf Basis von Verhaltens- und Paneldaten. Spend-gegen-Inventar-Mapping nach Partner und Plattform. Kalenderkollisionsaudit über die vergangenen zwölf Monate. Bericht zu internationalen Redundanzen nach Markt und Asset-Typ. Das Ergebnis ist eine Zahl - die operative Alpha-Lücke - ausgedrückt als Prozentsatz der Media-Ausgaben der vergangenen zwölf Monate. In den meisten von uns geprüften Portfolios liegt die Lücke zwischen 12 und 22 Prozent. In einem aktuellen Mandat waren es 31 Prozent, konzentriert vollständig auf internationales und CTV-Inventar.
Diese Diligence-Arbeit ist das, was Criterion Global als Budget Blueprint℠ verpackt: ein strukturiertes Assessment, das sowohl die übergeordnete Lückenkennzahl als auch eine priorisierte Liste liefert, auf welchen Ebenen zuerst gehandelt werden sollte. Die Methodik wurde ursprünglich für Kunden entwickelt, die einen neuen Markteintritt prüfen; sie lässt sich nahtlos auf Portfolio-Diligence übertragen.
Optimierung. Die aus der Diligence identifizierten Handlungsfelder werden über eine Umsetzung von 90 bis 180 Tagen sequenziert. Zuerst die Kalenderkoordination (geringste politische Kosten, schnellster messbarer Nutzen). Danach die Konsolidierung der Verhandlungen (Verlängerungen und Upfronts bieten natürliche Wendepunkte). Als Drittes die Deduplizierung von Zielgruppenüberschneidungen (erfordert Investition in gemeinsame Zielgruppeninfrastruktur). Als Viertes die Konsolidierung der Lokalisierung (höchste Einsparungen, aber längste Aufbauzeit).
Expansion. Sobald das Portfolio im Skalenmaßstab operiert, ändert sich die Unit Economics eines Markteintritts in neue Regionen. Ein internationaler Markteintritt, der für eine einzelne Marke unwirtschaftlich wäre, wird tragfähig, wenn er über das Portfolio amortisiert wird. Operating Partner bei Private-Equity-gehaltenen Markenholdings behandeln das zunehmend als Standard: Internationale Expansion ist keine Markenentscheidung mehr, sondern eine Portfolio-Fähigkeit.
Wer sollte dieses Gespräch führen?
Es gibt drei Zielgruppen, für die Portfolio-Mediastrategie keine Option mehr ist, sondern Notwendigkeit.
Multibrand-Lizenzgeber und -Lizenznehmer, die Portfolios von acht oder mehr Marken führen: die Authentic Brands Groups, die Interparfums, die Multibrand-Beauty-Konzerne, die Hotelgruppen mit fünf oder mehr Flaggen. Der Skalenvorteil liegt auf dem Tisch. Irgendjemand wird ihn irgendwann aufheben.
Private-Equity-Operating-Partner, die Marketing als Werthebel innerhalb von Portfoliounternehmen prüfen. Die Marketingfunktion wurde historisch als Kostenstelle behandelt, die auf Portco-Ebene zu optimieren ist. Multibrand Portfolio Marketing rahmt sie neu als Effizienzhebel auf Portfolioebene, realisierbar über mehrere Portcos hinweg unter einer einzigen Intelligenzebene.
Marken-CMOs bei Portfoliounternehmen, die an ein Operating Committee oder einen Lizenzrat berichten. Der CMO, der seinem Führungsgremium eine belastbare Analyse dazu vorlegt, wo das operative Alpha im Portfolio steckt, und einen sequenzierten Plan, es zu heben, wird im nächsten Budgetzyklus nicht wegrationalisiert. Er oder sie wird in das Gespräch mit den Operating Partnern eingeladen.
Die Rechnung ist unmissverständlich. Ein Portfolio, das jährlich 80 Mio. USD für bezahlte Media ausgibt und eine operative Alpha-Lücke von 15 Prozent aufweist, lässt jedes Jahr 12 Mio. USD Marge auf dem Tisch liegen. Über eine Private-Equity-Haltedauer hinweg ist das eine Größenordnung, die den IRR bewegen kann.
Das Gespräch ist überfällig.
Criterion Global entwickelt internationale und Portfolio-Mediastrategien für Multibrand-Betreiber, Private-Equity-gehaltene Markenportfolios und Consumer Brands im Ultra-High-Net-Worth-Segment. Wenn Sie ein Criterion Global Budget Blueprint℠ Portfolio-Assessment für Ihr Portfolio besprechen möchten, sprechen Sie mit unserem Team →
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