L'Alpha Operativo Nascosto nei Piani Media Multibrand
Se la vostra azienda possiede o dà in licenza otto o più marchi, il gap di alpha operativo, quanto il portafoglio paga davvero per i media rispetto a quanto pagherebbe se operato come portafoglio, è del 12-22 percento della spesa media storica.
Se la vostra azienda possiede o dà in licenza otto o più marchi, questa settimana ponete una domanda al vostro CFO: quanto spendiamo ogni anno in media a pagamento su tutto il portafoglio, e come viene allocata questa spesa?
La risposta sarà un numero. Un numero importante. Quello che quasi certamente non otterrete è una spiegazione difendibile di come quel numero sia stato determinato. Perché in quasi ogni portafoglio multibrand che analizziamo, la risposta è sempre la stessa: ogni marchio ha costruito il proprio piano in isolamento, l'agenzia di riferimento ha ottimizzato a livello di singolo marchio, e il portafoglio non è mai diventato l'unità di analisi. Il numero è la somma di otto decisioni separate prese da otto brand champion separati, ciascuno a difesa del proprio conto economico.
Non è così che un operating partner di private equity sottoscriverebbe la stessa spesa. Ed è la più grande fonte di margine non realizzato che oggi si annida nelle organizzazioni marketing.
Perché le portfolio company gestiscono i media in questo modo
La ragione strutturale è nel disegno degli incentivi, non nella strategia. Tre forze si sommano:
L'economia dell'agenzia di riferimento. Le agenzie media dei gruppi holding sono remunerate a commissione, con fee scalate sulla spesa media gestita, o con bonus di performance legati a KPI di singolo marchio. Nessuna di queste strutture premia un'agenzia per dire a un portfolio owner che due dei suoi marchi stanno acquistando la stessa audience a prezzi diversi. Questa conversazione è strutturalmente assente dalla relazione.
Le dinamiche politiche dei brand champion. All'interno della portfolio company, ogni general manager lotta per mantenere autonomia sul marketing del proprio marchio. La consolidazione viene percepita come perdita di controllo. Il brand champion ha un forte incentivo a tenere il proprio piano separato, anche quando l'audience e l'inventory si sovrappongono in modo significativo con un marchio gemello.
L'economia di licenziante e licenziatario. Nei portafogli di marchi in licenza come Authentic Brands Group, Iconix, i rami di brand management di WHP Global, e i libri di licenza dei gruppi CPG e del lusso, è il licenziatario a gestire la spesa media, mentre il licenziante incassa la royalty, e nessuna delle due parti possiede per default la visione cross-portfolio. La scala di portafoglio esiste sulla carta. Nessuno la sta sfruttando operativamente.
Il risultato è un piano media che, visto dall'alto, somiglia meno a una strategia di portafoglio e più a un elenco di siti web di marchi scollegati tra loro.
Cosa significa davvero una strategia media di portafoglio
La strategia media di portafoglio non è consolidamento fine a se stesso. I brand champion non hanno torto quando dicono che audience distinte richiedono creatività distinte. L'argomento si colloca un livello più in alto: l'infrastruttura sotto la creatività, i dati di audience, la negoziazione, il calendario, la localizzazione, può essere gestita a livello di portafoglio anche quando le espressioni di marchio restano distinte.
Ci sono quattro piani su cui gli operatori di portafoglio trovano sistematicamente alpha operativo:
Il piano dell'audience. La sovrapposizione di audience tra marchi è il segreto inconfessabile dei portafogli multibrand. Un gruppo beauty in licenza che serve i mercati prestige e mass, un operatore di licenze sportive che vende a target liceali e weekend-warrior, un gruppo alberghiero che gestisce un'insegna luxury e una select-service, tutti questi possiedono audience che si sovrappongono dal 20 al 45 percento nei cohort comportamentali misurabili. Ogni marchio sta oggi pagando il prezzo pieno per raggiungere quella sovrapposizione perché nessuno sta facendo rilancio contro se stesso di proposito. Lo stanno facendo per caso.
Il piano della negoziazione. Gli impegni televisivi upfront, i deal ID programmatici, i pacchetti di sponsorizzazione sportiva e i retail media network premiano tutti la scala. Un singolo marchio all'interno di un portafoglio di cinquanta è un inserzionista di medie dimensioni; il portafoglio stesso è un inserzionista tra i primi venti. La differenza tra queste due negoziazioni, applicata nell'arco di un anno solare, è in media dell'8-14 percento sul rate, e su alcune categorie di inventory considerevolmente di più. Quello spread è margine operativo reale. Non esce dal budget del brand champion, viene tolto dalla sommità della fattura media del portafoglio.
Il piano del calendario. Quando due marchi gemelli lanciano nella stessa stagione, alla stessa fiera di settore, o nella stessa finestra di planogramma retail senza coordinamento, entrambi pagano prezzi di picco per lo stesso inventory. Calendari coordinati a livello di portafoglio, anche uno scaglionamento modesto di 30 giorni, riducono in modo misurabile i CPM su CTV, display programmatico e collocazioni OOH che ancorano una finestra di lancio. Il coordinamento del calendario è la mossa di consolidamento a più basso costo disponibile, e non richiede alcun cambiamento alla creatività o alla voice di marchio.
Il piano della localizzazione internazionale. I portafogli multibrand con presenza internazionale tipicamente pagano per marchio la traduzione, la ricerca di mercato e l'adattamento creativo locale. La translation memory costruita per il lancio di un marchio sul mercato tedesco potrebbe alimentare i lanci tedeschi dei quattro marchi successivi a una frazione del costo incrementale. La ricerca di mercato commissionata per l'ingresso di un marchio in Brasile potrebbe ancorare l'ingresso del marchio successivo a un decimo dello sforzo. Sono il tipo di risparmi che a livello di singolo marchio sembrano modesti e diventano rilevanti a livello di portafoglio, spesso il 30-40 percento del budget di espansione internazionale.
Nulla di tutto questo richiede di fondere le identità di marchio, consolidare le agenzie creative, o privare i brand champion della loro autorità. Richiede di costruire uno strato di intelligence a livello di portafoglio sotto lo strato di marchio, e di gestirlo deliberatamente. Questo strato a livello di portafoglio è la practice che Criterion Global gestisce come Multibrand Portfolio Marketing, strategia di marchio e media buying coordinati su piattaforme partecipate da private equity, portafogli in licenza, holdco e family office.
Come si traduce nella pratica
Affrontiamo gli engagement media di portafoglio come una cadenza operativa in tre fasi.
Diligence. Prima di raccomandare mosse di consolidamento, lo stato attuale del portafoglio deve essere misurato. Analisi della sovrapposizione di audience cross-brand con dati comportamentali e panel. Mappatura della spesa contro l'inventory per partner e piattaforma. Audit delle collisioni di calendario sugli ultimi dodici mesi. Report di ridondanza internazionale per mercato e tipo di asset. Il risultato è un numero, il gap di alpha operativo, espresso come percentuale della spesa media degli ultimi dodici mesi. Nella maggior parte dei portafogli che abbiamo analizzato, il gap si colloca tra il 12 e il 22 percento. In un engagement recente era del 31 percento, concentrato interamente su inventory internazionale e CTV.
Questo lavoro di diligence è ciò che Criterion Global confeziona come Budget Blueprint℠: una valutazione strutturata che produce sia il numero complessivo del gap sia la lista prioritizzata di quali piani affrontare per primi. La metodologia è stata originariamente costruita per clienti che valutavano l'ingresso in nuovi mercati; si adatta perfettamente alla diligence a livello di portafoglio.
Ottimizzazione. I piani attivabili emersi dalla diligence vengono sequenziati in un'implementazione di 90-180 giorni. Prima il coordinamento del calendario (costo politico più basso, beneficio misurabile più rapido). Seconda la consolidazione della negoziazione (i rinnovi e gli upfront offrono punti di flesso naturali). Terza la deduplicazione della sovrapposizione di audience (richiede investimento in infrastruttura di audience condivisa). Quarta la consolidazione della localizzazione (risparmi più alti ma tempi di costruzione più lunghi).
Espansione. Una volta che il portafoglio opera a scala, cambia l'economia unitaria dell'ingresso in nuove geografie. Un ingresso in un mercato internazionale che sarebbe proibitivo per un singolo marchio diventa economico se ammortizzato sull'intero portafoglio. Gli operating partner presso le brand holding company partecipate da private equity hanno iniziato a trattarlo come un default, l'espansione internazionale non è più una decisione di marchio, è una capacità di portafoglio.
Chi dovrebbe avere questa conversazione?
Ci sono tre pubblici per cui la strategia media di portafoglio non è più opzionale.
Licenzianti e licenziatari multibrand che gestiscono portafogli di otto o più marchi: gli Authentic Brands Group, gli Interparfums, i conglomerati beauty multibrand, i gruppi alberghieri con cinque o più insegne. Il vantaggio di scala è lì, sul tavolo. Qualcuno, prima o poi, lo raccoglierà.
Gli operating partner di private equity che valutano il marketing come leva di valore all'interno delle portfolio company. La funzione marketing è stata storicamente trattata come un centro di costo da ottimizzare a livello di singola portco. Multibrand Portfolio Marketing la ridefinisce come una leva di efficienza a livello di portafoglio, recuperabile su più portco sotto un unico strato di intelligence.
I CMO lato marchio nelle portfolio company che riportano a un comitato operativo o a un consiglio di licenza. Il CMO che mostra al proprio comitato esecutivo un'analisi difendibile di dove si annida l'alpha operativo di portafoglio, e un piano sequenziato per coglierlo, non viene razionalizzato sui costi nel ciclo di budget successivo. Viene invitato nella conversazione con l'operating partner.
La matematica non è sottile. Un portafoglio che spende $80M all'anno in media a pagamento con un gap di alpha operativo del 15 percento lascia sul tavolo $12M di margine ogni anno. Nell'arco di un periodo di detenzione di private equity, è un numero abbastanza grande da spostare l'IRR.
La conversazione è già in ritardo.
Criterion Global costruisce strategia media internazionale e di portafoglio per operatori multibrand, portafogli di marchi partecipati da private equity, e marchi di consumo rivolti a clienti ultra-high-net-worth. Se desiderate parlare di una valutazione Criterion Global Budget Blueprint℠ di portafoglio per il vostro gruppo, contattate il nostro team →
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