マルチブランド・メディアプランに潜むオペレーショナル・アルファ

その構造的な理由は、戦略ではなくインセンティブ設計にある。3つの力が重なり合っている。

AOR(エージェンシー・オブ・レコード)の経済構造。ホールディングカンパニー傘下のメディアエージェンシーは、コミッション、ワーキングメディアに連動したフィー、あるいはブランド単位のKPIに対するパフォーマンスボーナスで報酬を得ている。こうした報酬体系のいずれも、「2つの傘下ブランドが同じオーディエンスを異なる価格で買っている」とポートフォリオオーナーに伝えることに対してエージェンシーに報いる構造にはなっていない。この会話は、関係性の構造そのものから欠落している。

ブランド責任者の政治力学。ポートフォリオ企業の内部では、各ゼネラルマネージャーが自ブランドのマーケティングにおける自律性を守ろうとする。統合は権限の喪失のように感じられる。たとえオーディエンスやインベントリが姉妹ブランドと大きく重複していても、ブランド責任者にはプランを別々に保ちたいという強い動機が働く。

ライセンサーとライセンシーの経済構造。Authentic Brands Group、Iconix、WHP Globalのブランドマネジメント部門、あるいはCPGやラグジュアリーグループのライセンス事業のようなライセンスブランド・ポートフォリオでは、ライセンシーがメディア費を運用し、ライセンサーはロイヤリティを受け取るのみで、ポートフォリオ横断の視点をデフォルトで持つ当事者はどちらにも存在しない。ポートフォリオとしてのスケールは書類上には存在するが、それを運用面で活かしている者は誰もいない。

その結果生まれるメディアプランは、上から俯瞰すれば、ポートフォリオ戦略というよりも、互いに無関係なブランドサイトを集めたディレクトリのように見える。

ポートフォリオ・メディア戦略とは、統合それ自体を目的とするものではない。異なるオーディエンスには異なるクリエイティブが必要だ、というブランド責任者の主張は間違っていない。論点はその一段上にある。クリエイティブの土台となるインフラ、すなわちオーディエンスデータ、交渉、カレンダー、ローカライゼーションは、ブランドごとの表現を保ったままでも、ポートフォリオ規模で運用できるということだ。

ポートフォリオ・オペレーターが一貫してオペレーショナル・アルファを見出す領域は、次の4つのプレーンである。

オーディエンス・プレーン。ブランド間のオーディエンス重複は、マルチブランド・ポートフォリオが抱える不都合な真実である。プレステージ市場とマス市場の両方に展開するライセンスビューティーグループ、高校生層と週末アスリート層に販売するスポーツライセンス事業者、ラグジュアリーフラッグとセレクトサービスフラッグを併せ持つホテルグループ、これらはいずれも、測定可能な行動コホートにおいて20〜45%が重複するオーディエンスを抱えている。それぞれのブランドは現在、この重複部分に到達するために満額のコストを支払っている。なぜなら、誰も意図的に自社同士で入札し合ってはいないからだ。だが、意図せず自社同士で入札し合ってしまっている。

交渉プレーン。アップフロントのテレビ契約、プログラマティックのディールID、スポーツスポンサーシップパッケージ、リテールメディアネットワーク、そのいずれもがスケールに報いる。50ブランドを擁するポートフォリオの中の1ブランドは中堅広告主にすぎないが、ポートフォリオそのものはトップ20の広告主になる。この2つの交渉の違いは、暦年を通じて実行した場合、レートにして平均8〜14%、インベントリのカテゴリーによってはさらに大きな差となる。このスプレッドは、紛れもない実質的なオペレーティングマージンだ。それはブランド責任者の予算から捻出されるのではなく、ポートフォリオのメディア費全体の頭から差し引かれる。

カレンダー・プレーン。2つの姉妹ブランドが調整なしに同じシーズン、同じ展示会、同じリテール棚割りのウィンドウにローンチすると、双方が同じインベントリに対してサージ価格を払うことになる。ポートフォリオレベルでカレンダーを調整すれば、わずか30日ずらす程度の穏やかな対応でも、ローンチウィンドウを支えるCTV、プログラマティックディスプレイ、OOH出稿のCPMを測定可能なレベルで引き下げられる。カレンダー調整は、利用可能な統合施策の中で最もコストが低く、ブランドクリエイティブやブランドボイスへの変更を一切必要としない。

国際ローカライゼーション・プレーン。国際展開を行うマルチブランド・ポートフォリオは、通常、翻訳、市場調査、現地クリエイティブ対応をブランドごとに個別に支払っている。あるブランドのドイツ市場ローンチのために構築した翻訳メモリは、追加コストのごく一部で、次に続く4ブランドのドイツ展開を支えられる。あるブランドのブラジル進出のために委託した市場調査は、次のブランドの進出をその10分の1の労力で下支えできる。こうした節約は、ブランド単位で見れば些細に見えるが、ポートフォリオ単位で見れば無視できない規模になり、国際展開予算の30〜40%に達することも珍しくない。

これらはいずれも、ブランドアイデンティティを統合したり、クリエイティブエージェンシーを一本化したり、ブランド責任者から権限を取り上げたりすることを必要としない。必要なのは、ブランドレイヤーの下にポートフォリオレベルのインテリジェンスレイヤーを構築し、それを意図的に運用することだ。このポートフォリオレベルのレイヤーこそ、Criterion GlobalがMultibrand Portfolio Marketing として展開している実践であり、PE傘下のプラットフォーム、ライセンスポートフォリオ、ホールディングカンパニー、ファミリーオフィスを横断してブランド戦略とメディアバイイングを協調させるものである。

Criterion Globalは、ポートフォリオ・メディアの案件に、3段階のオペレーティング・ケイデンスとして取り組んでいる。

ディリジェンス(現状評価)。統合施策を提言する前に、ポートフォリオの現状を測定する必要がある。行動データとパネルデータを用いたブランド間オーディエンス重複分析。パートナー別・プラットフォーム別の支出とインベントリのマッピング。直近12カ月にわたるカレンダー衝突の監査。マーケット別・アセットタイプ別の国際的な重複レポート。これらの出力として得られるのが、オペレーショナル・アルファのギャップという一つの数字であり、直近12カ月のメディア費に対する比率で表される。私たちがこれまで監査してきたポートフォリオの大半で、このギャップは12〜22%の範囲に収まっている。直近のある案件では31%に達し、その全てが国際インベントリとCTVインベントリに集中していた。

このディリジェンス業務こそ、Criterion Globalが Budget Blueprint℠ としてパッケージ化しているものだ。トップラインのギャップ数値と、どのプレーンから着手すべきかの優先順位付きリストの両方を導き出す、構造化されたアセスメントである。この手法はもともと新市場参入を検討するクライアント向けに構築されたものだが、ポートフォリオレベルのディリジェンスにもそのまま適応できる。

最適化。ディリジェンスで特定された着手可能なプレーンは、90〜180日の実装期間に順序立てて配置される。第一にカレンダー調整(政治的コストが最も低く、効果が最も早く測定できる)。第二に交渉の統合(契約更新やアップフロントが自然な転換点となる)。第三にオーディエンス重複の重複排除(共有オーディエンスインフラへの投資が必要)。第四にローカライゼーションの統合(節約効果は最大だが、構築に最も時間がかかる)。

拡張。ポートフォリオがスケールで運用されるようになると、新規地域に参入する際のユニットエコノミクスが変わる。単独のブランドでは採算が取れない国際市場参入も、ポートフォリオ全体で償却すれば経済的に成立するようになる。PE傘下のブランドホールディングカンパニーのオペレーティングパートナーたちは、これをすでにデフォルトとして扱い始めている。国際展開はもはやブランド単位の意思決定ではなく、ポートフォリオとしてのケイパビリティなのだ。

ポートフォリオ・メディア戦略が、もはや選択肢ではなくなっている当事者は3者いる。

8ブランド以上のポートフォリオを運営するマルチブランド・ライセンサーおよびライセンシー。Authentic Brands Groupのような企業、Interparfums、マルチブランド・ビューティーコングロマリット、5つ以上のフラッグを持つホテルグループなどだ。スケールの優位性はテーブルの上に置かれたままになっている。いずれ誰かがそれを手に取ることになる。

ポートフォリオ企業内でマーケティングをバリューレバーとして評価するPEオペレーティングパートナー。マーケティング機能は歴史的に、ポートコ(投資先企業)単位で最適化すべきコストセンターとして扱われてきた。Multibrand Portfolio Marketingは、これを単一のインテリジェンスレイヤーの下で複数のポートコにまたがって回収可能な、ポートフォリオレベルの効率化施策として再定義する。

オペレーティングコミッティやライセンシング協議会に報告するポートフォリオ企業のブランド側CMO。ポートフォリオのオペレーショナル・アルファがどこに存在するかについて説得力のある分析と、それを捉えるための順序立てたプランを役員会に示せるCMOは、次の予算サイクルでコスト削減の対象にはならない。むしろ、オペレーティングパートナーとの議論の場に招かれることになる。

この計算は決して微妙な話ではない。年間8,000万ドルを有料メディアに投じ、15%のオペレーショナル・アルファのギャップを抱えるポートフォリオは、毎年1,200万ドルのマージンをテーブルの上に置き去りにしていることになる。プライベートエクイティの保有期間を通じて見れば、これはIRRを動かすのに十分な規模の数字である。

この議論は、もう先延ばしにできない。

Criterion Globalは、マルチブランド・オペレーター、PE傘下のブランドポートフォリオ、そして超富裕層向け消費者ブランドのために、国際的かつポートフォリオレベルのメディア戦略を構築しています。貴社のポートフォリオについて Criterion Global Budget Blueprint℠ によるポートフォリオアセスメントをご検討の場合は、ぜひ私たちのチームにご相談ください →