トレード・マーケティング・ディレクターは、グローバルな成長の最前線にいます。彼らは、オペレーションと市場での実際の製品供給との橋渡しをします。社内外の利害関係者のための外交官です。そして、物事を実現させます。そして、そのような大きな責任にはリスクも伴います。トレード・マーケティング・ディレクターは、どうすれば自社に賢明なアドバイスをしていると確信できるでしょうか？その答えは、次のようなプロセスで助言を集めることにあります。 新規市場参入 そして よくある単純な（しかし騙されやすい）間違いを避けるために. この記事では、世界市場参入の失敗トップ5を犯したブランドの事例を、場合によっては非常に公然と、トレードマーケティングのケーススタディとしてご紹介します。ほとんどのケースはDTCのシナリオを使用していますが、すべてのケースはグローバルレベルでのトレードマーケティングに関連しています。
カウントダウンを始める前に、用語を定義しておきましょう：
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「トレード・マーケティング」とは、以下のようなマーケティングを行う技術と科学です。 総市場」レベルでの需要拡大。 これには卸売業者、小売業者、流通業者、そしてもちろん消費者も含まれます。「トレード・マーケティング」とは、ブランドを最高レベルで高めることです。私たちは、トレード・マーケティング・ディレクターを、製品を市場に投入し、トータル・ビジネスの成功を支援するパイオニアと捉えています。
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新市場への参入とは、たとえばドイツのブランドがインドに進出することとは限りません。例えば、ドイツのブランドがインドに進出するということではありません。B2Cの製品をB2Bの顧客に適応させるということかもしれません。地理的または戦略的なリポジショニングが必要な場合には、このガイダンスが役に立つと思います。
マーケティングは一般的に、企業が成長すべき場所を特定するための市場調査や、企業の成長戦略を開発することを任務としています。 新規顧客獲得 戦略何十ものブランドを新しい市場に送り出し、成功させてきたクライテリオン・グローバルは、CMOの "BFF "として、意思決定を指南します。 以下はその一例です。 重要な、しかしありがちな間違いトップ5のカウントダウン 新市場に進出するブランド:
#5 社内の "傾聴 "の欠如
グローバル・トレード・マーケティング プランニングには、綿密で専門的な市場調査が必要です。膨大なデータの中で、最も重要なデータポイントは、それを明らかにするものです：
- 市場で利用可能な推定機会（定量化）、
- その市場でのビジネスのしやすさ（機会の質）、そして
- その市場での過去の成功例／失敗例（可能性をより明確にするため）。
多くのビジネスでは、意思決定を支援するために、主に外部のデータソースに依存しています。(これについては次に説明します）。しかし、将来の可能性を評価するには、内部データの方がはるかに強力です。特定の市場からのリードが増加しているにもかかわらず、その市場にはあまり予算を割いていないのではありませんか？特定の国の方が販売サイクルが早かったり、勝率が高かったりしませんか？特定の市場の平均購買価格は高いですか？ 第三者データ プロバイダーはあなたの消費者やブランドを知りません。これらの質問に答えられるのはあなただけです。ボーナスとして、貿易マーケティング担当者は、特定のアプローチや戦略に対して注意を促すような失敗について自省せざるを得なくなります。
"己を知ることは、すべての知恵の始まりである"
-アリストテレス
社内の "傾聴 "に関する貿易マーケティングのケーススタディ（ネットフリックス）：
社内データを読み違えたことを公言するブランドはほとんどありません。あるいは、マーケティングの失敗を認めることを厭いません。今にして思えば、幸いなことに、ネットフリックスは世界的な成功者であるため、傲慢さを捨て、失敗を共有することができるのです。
2011年当時、NetflixはDVDバイメール・ビジネスとストリーミング・ビジネスの間のぎこちない "青春期 "にありました。Netflixは、$8/月のストリーミングプランと、$8/月のDVD郵送プランを顧客に提供していました。しかし、以前は$10で両方*を提供していました。これにより、サービスの再評価を余儀なくされました。ネットフリックスは80万人の加入者を失いました。株価は-30%下落。ネットフリックスは ビジネススクールのケーススタディ 失われた善意の中で
- 失敗したこと ほとんどの顧客はどちらかのオプションを利用する傾向があったので、セグメント化されたアプローチは理想的だったかもしれません。あるいは、（$10に加えて）$6/月を提供し、よりリッチなストリーミングサービスに「アップグレード」してもらうとか。いずれにせよ、Netflixは以下の方法で発表を失敗させました。 価格至上主義 [もっと].
- 彼らが また ぎこちない:しかし、しばしば語られないのは、この明らかに大げさな発表の前の8四半期に、ネットリックスは広告支出を減らしていたということです。顧客は、Netflixがあまり注目されていない時期に値上げを提示されたのです。 この点については、また後ほど。
- 再調整の方法:ネットフリックスは2017年まで値上げができませんでした（より正確には、その後の値上げは既存顧客を優遇していました）。高成長を遂げるハイテク業界において、6年という歳月は永遠です。しかし今回、2017年にネットフリックスは顧客価値に焦点を当てました。豊富な内部データを駆使して、ユーザーがどの番組を最も重視しているかを読み解きました。そして、このコンテンツを積極的な広告キャンペーンで自慢しました。 米国＋海外市場. ストレンジャー・シングス』と『ザ・クラウン』は、ネットフリックスのグローバル・メディア・バイイングにおいて無視できない存在でした。値上げと同時に、米国では200万人、海外では640万人の新規加入者を獲得し、株価は大幅上昇。
データが示すように、Netflixの2017年の発表は、メディア投資のクレッシェンドと一致しました（データは米国のみであり、測定方法の変更により2017年の投資が減少したように見えますが、明らかなのは、2017年10月の発表までの間に投資が増加したことです）：
収穫： 顧客とのコミュニケーション不足のケースに加え、ネットフリックスは顧客にその価値を再認識してもらうために社内データを活用していませんでした。2017年、Netflixは料金値上げと同時に、リテンションと新規顧客獲得に焦点を当てたインマーケットメディアの総力戦を展開し、顧客がNetflixを愛する理由を再認識させました。
#4 手抜きの外部 "リスニング"
前述の通り、トレード・マーケティングは厄介な提案です。トレード・マーケティングのディレクターは、市場参入にあたって多くのことを考慮しなければなりません。外部調査は、市場サイジングのための重要なステップです、 予算分析そして、どのような障害が来ても、「角を曲がったところを見る」ことができます。私たちの メディアコンサルティング業務 しかし、法律顧問の意見もまた、このプロセスにおける重要な声であるべきです。次のケースはその理由を示しています：
社外の「傾聴」に関する貿易マーケティングのケーススタディ：（ペルトン）
Peleton、iFit、Lululemonは、彼らが販売するワークアウト機器を通じて技術をストリーミングするビジネスを展開しています。これらの企業はそれぞれ北米に本社を置き、運営されており、ハードウェアは主に中国から輸入されています。この3つのブランドは、「コネクテッド・フィットネス」の分野で、独自のハードウェアを通じてストリーミング・サービスを提供する多くの企業のひとつです。
しかし、DISH Networkはトレーニング機器によるストリーミング技術に関する米国特許を保有。両社による2016年8月から2021年3月までの特許侵害を主張し、米国際貿易委員会に提訴。
- どこで間違ったのか:後悔先に立たずとはよく言ったもので、DISHのネットワーク特許の広範な文言（きっとストリーミング以前の時代に確保されたものでしょう）は、iFit、Peleton、Lululemon/Mirrorを気づかせなかったかもしれません。しかし、特許調査によって、これらのブランドはDISHに積極的にアプローチするようになったかもしれません。ストリーミング契約の可能性があれば、DISHはPeleton、iFit、Mirrorのコンテンツをテレビを通じて家庭内ストリーミングで提供することができたかもしれません。1オンスの予防は1ポンドのかわいい価値があります。
- 結果 米国国際貿易委員会の判事はディッシュ・ネットワークに味方しました。
「これらの製品の顧客は、既存のテレビ、特に、主張特許の技術を合法的に使用しているテレビの前で、同じように簡単に運動することができます。
ディッシュ・ネットワーク、ITC判決について語る
さらに、PelotonとiFitは以前、互いに特許侵害で訴訟を起こしており、iFitは米国国際貿易委員会に対し、Pelotonのデバイス輸入の阻止を要請。その後、ペルトンとiFitは、iFitがリーダーボード機能を廃止し、ペロトンがリモートコントロール技術に関するiFitの特許をライセンスすることに同意することで、現在進行中の訴訟に決着をつけました。一方、ペルトンは、サービス内で使用される音楽のライセンスに関して、現在も係争中。
収穫： 特許やライセンシング権など、法的コストや頭痛の種となりうる事柄に関す る外部調査を検討する場合は、慎重に進めましょう。これは、特に国際貿易マーケティング（新市場参入時）に当てはまります。裁判所は、新規参入者や外国企業よりも、国内または現地の当事者に有利に働く可能性が高いからです。
#3「短期主義」トレード・マーケティング戦略
経営幹部はしばしば、海外市場について大まかな地理的用語で考えます（例えば、「アジアに目を移す」、「ヨーロッパでの成長を4倍にしたい」など）。しかし、単純化しすぎるのは問題です。ヨーロッパ」の意味を尋ねると、さまざまな答えが返ってきます：西欧、欧州連合（EU）、ユーロ圏など。顧客は国レベルで識別し、マーケティング担当者は、それぞれの国にはその国の法律、文化的規範、通貨や決済システム、商習慣があることを忘れてはなりません。
より大きな地域の「市場」を、独自の収益とリード創出目標を持つ特定の国に分割し、適切な地域市場調査を実施することが重要です。最初から詳細な調査を行うことで、市場の優先順位付けがしやすくなります。これは、雇用と人材戦略の定義にも役立ちます。最後に、SMARTゴール(Specific、Measurable、Achievable、Relevant、Time-Bound）で、予算配分が可能です。 これらはすべて、企業が目標とする世界的な目標を達成するために必要なものです。現地の市場調査では、市場規模、消費者が経験する困難、既存の解決策、自社製品が適合しそうな場所などを理解する必要があります。多くの企業は、国レベルでの製品ポジショニングの基本を考慮せず、地域の激しい競争などの要因を見落としています。
短期主義：トレードマーケティング事例（アトレティコ・マドリード×コロンビア・ピクチャーズ）
これは賛否両論あります。2003-2004シーズンのリーガ・エスパニョーラで、コロンビア・ピクチャーズがジャージーを制作。 スポンサー契約 アトレティコ・マドリードとの契約は、16の映画タイトルを選手のユニフォームに入れるというもの。トレードマーケティングのケースとして、これはおそらく、この契約の切望された（読み：高価な）性質と、シーズン中の16の別々のローテーションジャージの効果の減少を考えると、最良のアプローチではありませんでした。確かに、広告効果測定は エンタテインメント・マーケティング 2003-4年当時は今のようなものではありませんでした。
- 彼らが正しかったこと コロンビア・ピクチャーズがスペイン国内の興行訪問を促進することを目的とするならば、スペインの#1興行市場を代表する、より安価で、より国内で支持されているチームであるアトレティコ・マドリードは良い選択でした。さらに、この革新的なスポンサーシップ形式は、1シーズンでフィーチャーされたスポンサー数の最多記録を打ち立てました。
- そうでなかったこと しかし、スポンサーシップは精度を欠き、効果的ではありませんでした。おそらくコロンビアは、広く露出する以上の具体的な成果を念頭に置いていなかったのでしょう。サッカーキットのシーズンごとのスポンサーシップは、シーズン中一貫してロゴを配置することで、トータルのリーチを最大化するという点では効果的です。しかし、タイトルのローテーションによって、全体的なインパクトが弱く、読みにくいデザインになりました。そして スペイン語訳の "White Chicks "を持つこと プロサッカー選手のジャージに（2004年のウェイナン・ブラザーズ・コメディのプロモーションのために）描かれたこの作品は、様々な意見があるところです。
収穫： コロムビアは、興行収入につながる映画のラインナップを宣伝しようとしていました。しかし、ジャージのデザインを執拗にローテーションさせることで、配置の価値を最小限に抑えました： 一貫性 特定のブランドイメージのコロンビアは、長期的な結果に適した戦術から短期的な利益を求めていたのです。映画のタイトルは頻繁に入れ替わるため、このジャージは最も入手困難なコレクターズ・アイテムとなっています。なぜかって？16着のジャージのローテーションはめまぐるしく、数年後、ナイキはシャツのレプリカを再発行しないことを選択しました。もっと見る].(写真クレジット クラシックシャツ).
#2 貿易マーケティングの「製品と市場の適合」の失敗
プロダクト・マーケット・フィットは、ナンセンスなビジネス専門用語です。この用語は、ビジネスが失敗する*実際の*理由の数々に対して使用されます。また、マーケティングの欠如や不十分なマーケティングの偽装であることもよくあります。マーケティング以外に、市場が製品について知る方法があるでしょうか？したがって、それは「適合」の問題ではなく、潜在的な聴衆を教育することなのです。
それにもかかわらず、企業がさまざまな市場で同じような商品を提供しようとすることがあまりにも頻繁にあります。市場」（顧客、聴衆、見込み客）は市場ごとに異なる可能性が高いという現実に気づいていないのかもしれません。例えば、あるソフトウェア・ビジネスが新しい市場で失敗するかもしれません。視聴者の教育によっては、よりシンプルな製品を提供し、ユーザーに慣れ親しんでもらうことを勧めるかもしれません。その後、時間をかけて機能ごとに導入していきます。あるいは、より洗練された市場では、提供される以上の機能が必要になるかもしれません。
価格設定も懸念事項のひとつです（上記のネットフリックスのケーススタディを参照）。提供する価値が市場によって異なるため、価格設定も異なります。海外市場向けに価格体系を変更することは必ずしも必要ではありませんが、多くの企業は現地レベルで変更することで、より早く発展できることに気づきます。さらに、支払い方法は国によって大きく異なります。例えば、現金が中心の市場とクレジットカードが中心の市場の価格戦術は、マーケティング担当者が考慮しなければなりません。
製品と市場の適合ケーススタディ：フレンドスター
フレンドスターをご存知ですか？ 確率的にはノー。
フレンドスターは2001年にソーシャルゲームサイトとしてスタート。アジアでは 1億1500万人の登録ユーザー を2011年に発表。このプラットフォームを通じて、ユーザーはオンラインゲームで遊んだり、「メッセージを送ったり、コメントを書いたり、メディアを投稿したり、他のユーザーとコンテンツを公開または非公開で共有したりすることができました。また、デートをしたり、新しいイベントを発見したり、新しい趣味のサークルに参加したりするのにも使われました。"(もっと読む).
何があったんですか？ フレンドスターは成長し、一時はフェイスブック（開始は2003/4年）のライバルになる可能性があると思われました。フレンドスターの衰退に関する報道や、フェイスブックが軌道に乗り始めた頃に衰退した理由は一貫性がなく、お粗末なものでした。なぜ「プロダクト・マーケット・フィット」という言葉が、ビジネスの失敗を表す杜撰なキャッチオールタームなのか、その理由がよくわかります。
根本的な問題。 私たちの見るところ、Friendsterの#1の問題は製品であり、次にマーケティングでした。 創業者のジョナサン・エイブラムスがMashableに語ったように、フレンドスターの投資家たちは2003年当時、サイトに深刻なサービス上の問題があったことを気にしていませんでした。エイブラムスは、2003年後半から4年にかけて、大学内でのFacebookの普及に見られた指数関数的なバイラリティを先取りする「Friendster大学」を作りたかったのです。
「......もっと根本的に、人々は2年間、ウェブサイトにほとんどログインできませんでした。「FacebookやMySpaceがそういったことをする頃には、Friendsterは安定性の問題でアメリカでのシェアを大きく落としていました。
ジョナサン・エイブラムス、フレンドスター創設者。 マッシャブル.
テイクアウェイ:フレンドスターには製品上の問題があり、それがマーケティング上の問題を引き起こしました（サイトがクラッシュし続けたため、フレンドスターはマーケティングができなかったという意味で）。これは「製品-市場適合性」の問題として要約されますが（参照 失敗, エスクァイアまたは、Gimletの番組でFriendsterに関する2部構成のミニシリーズを聴くこともできます。スタートアップ")、これは同じことではありません。要約すると 効果的な製品なくして効果的な広告なし (そして、それを顧客に届ける効率的な手段）。彼らが直面する課題が山積していることを考えると、「製品と市場の適合性」傘の間違いは、市場に参入する貿易マーケティング担当者に見られる#2の最も一般的な問題です。
#1 トレードマーケティングの間違い：テンプレート化
多くのブランドは、過去に成功したことが未来にも通用するという論理に依存しています。そして、歴史は貴重な指針ではありますが、新しい市場に参入するための最良の指針とは限りません。
多くのブランドは、新しい市場に参入する際、その地域で成功を収めたのと同じ戦略を再利用します。広告においてブランドの一貫性は不可欠ですが、多くの市場は独自の流通戦略を好みます。例えば、日本のように人間関係が文化的に重要な国では、直販戦略よりも現地パートナー（再販業者やチャネル・パートナー）を通じた商品・サービスの販売が最適かもしれません。対照的に、SaaS、インターネット、「タッチレス」販売アプローチは、DACH、北欧、北米市場など、自動化が重視される市場では理想的です。
貿易マーケティングは、その市場に合わせて柔軟に対応しなければなりません。そして、その戦略はしばしば個別化されなければなりません。 市場内 同じ政治的領域で。たとえば、農村部の市場にはメタ製品でリーチするのが最適かもしれませんが、大都市市場のオーディエンスは、まったく異なるメディアを消費する忙しい人々です。地元の市場専門家 メディアプランニングとバイイング は必須です。
テンプレート化は、貿易マーケティングにおける敵です。そのため、ブランド（特にハイテク業界）は、新規市場参入の複雑さを和らげるために デジタルメディア・パフォーマンス・プラットフォームの普遍的な「広告スタック.(考えてみてください：MetaとFacebook/Instagram、Google + YouTube、ショッピング広告、 ネイティブコンテンツ広告そしておそらくSnapかTikTok）。
しかし、何度も何度も ケーススタディ メディアへの多様でローカライズされたアプローチは、パフォーマンス・メディア・チャンネルのCPAクリープ対策に役立ちます。 要するに、「テンプレート化された」思考を避けるブランドは競争力があるということです。
テンプレート化3つの貿易マーケティング・ケーススタディの教訓：
前にも述べたように、キャンペーンの失敗を調査するのは不可能に近いことです。トレードマーケターが犯した最後の「過ち」として、3つの事例（うち2つは私たち自身の事例です）を要約し、テンプレート化がいかに一般的であるか、そしてそれを防ぐために取られた具体的な手段を示します。
- グローバル コパートのB2Bマーケティング： このトレード・マーケティング・ケースは、B2B（企業間取引）において、次のような点を明らかにします。 世界の#1自動車eコマース・オークション・プラットフォームがグローバルになった理由.その中で私たちは、このブランドのクリエイティブが当初、市場間の地理的距離を考慮しないクリエイティブという形で、いかにテンプレート化に依存していたかを具体的に示しています。詳しくはこちらをご覧ください。
- コーラ＋ペプシがインドに進出するまで： コーラとペプシHBSで購入可能):このHBSのケースは、インドの飲料業界の成長をたどり、「コカ・コーラ社とペプシコ社という2つの世界的メジャーの出現」を市場で示しています。「コーラ、ダイエットコーク、スプライト、ファンタはコカ・コーラ社に属し、ペプシ、ダイエットペプシ、マウンテンデュー、セブンアップ、ミリンダはペプシコ社に属しています。「ペプシ、ダイエットペプシ、マウンテンデュー、セブンアップ、ミリンダはペプシコのものです。"ケースは、ブランド-エクイティの構築における広告の役割を説明し...[そして]インドと同様に、世界的な長年にわたって広告の進化をたどります。"
- ゴーダディ、グローバル化:最後に、ゴダディがどのように市場評価と英国およびインドへの市場参入に取り組んだかをビデオでご紹介します。この戦略では、テンプレート化された思考を避けています。 メディアコンサルティング業務 ブランド・エクイティを長期的に構築するためのガイダンスと同様に、あらゆる競合を考慮しました。
結論最良の助言を得て、それに耳を傾けましょう。
トレード・マーケティング・ディレクターやビジネス活動を率いる人にとって、最も気落ちする失策のひとつは、有能で聡明な頭脳にアクセスできるのに 入力の失敗 戦略的な選択をするとき
どの市場でも同じツールが通用するとは限りません。過去の成功例が必ずしも成功するとは限りません。また、失敗というのは、簡単に成功することよりも、教訓を与えてくれることが多いものです。企業が直面する最も困難な障壁は、データを集めることでも、製品を開発することでもありません。 フレンドスター事件 上記）。それは、優れた助言者を見つけ、耳を傾けることです。 現在の顧問チームを最大限に活用し、彼らの意見を重視しましょう。彼らは圧倒的に信頼できる助言者です。
貿易マーケティングとグローバルメディアバイイングのナビゲートに関する詳しいガイダンスについては、Criterion Globalにお問い合わせください。 これ.
*本記事の内容および本サイト上の情報は、当事務所およびサービスについてより詳しく知っていただくための一般的な情報提供のみを目的としています。これらの内容は、法的助言ではなく、また、法的措置の見通しに対する約束、保証、保証を提供するものではなく、弁護士と依頼人の関係を形成するものでもありません。共有されたケーススタディの過去の結果は、将来の結果を保証するものではありません。