멀티브랜드 미디어 플랜에 숨어 있는 운영 알파(Operational Alpha)

구조적인 원인은 전략의 문제가 아니라 인센티브 설계의 문제입니다. 세 가지 힘이 복합적으로 작용합니다.

AOR(Agency of Record) 경제 구조. 홀딩컴퍼니의 미디어 에이전시는 커미션, 워킹 미디어 규모에 연동된 수수료, 또는 브랜드 단위 KPI에 따른 성과 보너스로 보상을 받습니다. 이러한 구조 중 어느 것도 에이전시가 포트폴리오 오너에게 두 브랜드가 같은 오디언스를 서로 다른 가격에 매입하고 있다고 알려줄 유인을 제공하지 않습니다. 이 대화 자체가 관계 구조상 존재하지 않는 것입니다.

브랜드 책임자의 정치 역학. 포트폴리오 기업 내부에서 각 제너럴 매니저는 자기 브랜드 마케팅에 대한 자율성을 지키기 위해 싸웁니다. 통합은 통제력의 상실처럼 느껴집니다. 브랜드 책임자는 자매 브랜드와 오디언스 및 인벤토리가 크게 겹치는 경우에도 자신의 플랜을 별도로 유지하려는 강한 유인을 갖고 있습니다.

라이선서·라이선시 경제 구조. Authentic Brands Group, Iconix, WHP Global의 브랜드 매니지먼트 부문, 그리고 CPG 및 럭셔리 그룹의 라이선싱 사업부와 같은 라이선스 브랜드 포트폴리오에서는 라이선시가 미디어 지출을 운영하고 라이선서가 로열티를 수취하는 구조이기 때문에, 어느 쪽도 기본적으로 포트폴리오 전반을 조망하는 관점을 갖고 있지 않습니다. 포트폴리오 규모의 이점은 서류상으로만 존재할 뿐, 실제 운영 차원에서 누구도 그것을 실행에 옮기지 않습니다.

그 결과 위에서 내려다본 미디어 플랜은 포트폴리오 전략이라기보다 서로 무관한 브랜드 웹사이트들을 모아놓은 디렉토리에 가까운 모습이 됩니다.

포트폴리오 미디어 전략은 통합 그 자체를 목적으로 하지 않습니다. 서로 다른 오디언스에는 서로 다른 크리에이티브가 필요하다는 브랜드 책임자들의 주장은 틀리지 않았습니다. 논점은 한 단계 위에 있습니다. 크리에이티브를 떠받치는 인프라, 즉 오디언스 데이터, 협상, 캘린더, 로컬라이제이션은 브랜드별 표현이 서로 다르게 유지되더라도 포트폴리오 단위로 운영할 수 있다는 것입니다.

포트폴리오 운영자가 꾸준히 운영 알파를 발견하는 지점은 크게 네 가지 층위(plane)입니다.

오디언스 층위. 브랜드 간 오디언스 중복은 멀티브랜드 포트폴리오의 숨겨진 비밀입니다. 프레스티지와 매스 마켓을 동시에 다루는 라이선스 뷰티 그룹, 고등학교 및 주말 스포츠 애호가 층에 판매하는 스포츠 라이선싱 사업자, 럭셔리 플래그와 셀렉트 서비스 플래그를 함께 운영하는 호텔 그룹까지, 이들 모두 측정 가능한 행동 코호트 기준으로 20~45%가 겹치는 오디언스를 보유하고 있습니다. 누구도 의도적으로 자기 자신과 경쟁 입찰을 하려는 것은 아니지만, 각 브랜드는 이 중복 구간에 도달하기 위해 이미 정가를 그대로 지불하고 있습니다. 즉, 의도치 않게 스스로와 입찰 경쟁을 벌이고 있는 셈입니다.

협상 층위. 업프론트 TV 커밋먼트, 프로그래매틱 딜 ID, 스포츠 스폰서십 패키지, 리테일 미디어 네트워크는 모두 규모에 보상을 제공합니다. 50개 브랜드로 구성된 포트폴리오 안의 브랜드 하나는 중견 광고주에 불과하지만, 포트폴리오 자체는 상위 20위권 광고주입니다. 이 두 협상 사이의 차이는 연간 기준으로 평균 요율(rate)의 8~14%에 달하며, 일부 인벤토리 카테고리에서는 그 격차가 훨씬 더 커집니다. 이 스프레드는 실질적인 운영 마진입니다. 브랜드 책임자의 예산에서 나오는 것이 아니라 포트폴리오 미디어 비용의 최상단에서 절감되는 금액입니다.

캘린더 층위. 자매 브랜드 두 곳이 조율 없이 같은 시즌, 같은 트레이드쇼, 같은 리테일 플래노그램 윈도우에 동시에 진입하면 두 브랜드 모두 같은 인벤토리에 서지 가격(surge pricing)을 지불하게 됩니다. 포트폴리오 단위로 캘린더를 조율하면, 단 30일의 완만한 시차만으로도 CTV, 프로그래매틱 디스플레이, 그리고 런칭 윈도우를 뒷받침하는 OOH 배치의 CPM이 눈에 띄게 낮아집니다. 캘린더 조율은 가장 비용이 적게 드는 통합 방법이며, 브랜드 크리에이티브나 브랜드 보이스를 전혀 바꿀 필요가 없습니다.

국제 로컬라이제이션 층위. 국제적으로 사업을 전개하는 멀티브랜드 포트폴리오는 대개 번역, 시장 조사, 현지 크리에이티브 조정 비용을 브랜드별로 각각 지불합니다. 한 브랜드의 독일 시장 진출을 위해 구축한 번역 메모리는 이후 네 개 브랜드의 독일 진출에도 훨씬 적은 추가 비용으로 활용될 수 있습니다. 한 브랜드의 브라질 진출을 위해 의뢰한 시장 조사는 다음 브랜드의 진출을 10분의 1 수준의 비용으로 뒷받침할 수 있습니다. 이러한 절감은 브랜드 단위에서는 소소해 보이지만 포트폴리오 단위에서는 상당한 규모가 되며, 흔히 국제 확장 예산의 30~40%에 달합니다.

이 가운데 어느 것도 브랜드 아이덴티티를 통합하거나, 크리에이티브 에이전시를 하나로 합치거나, 브랜드 책임자의 권한을 빼앗는 것을 요구하지 않습니다. 필요한 것은 브랜드 레이어 아래에 포트폴리오 단위의 인텔리전스 레이어를 구축하고, 이를 의도적으로 운영하는 것뿐입니다. 이 포트폴리오 단위 레이어는 Criterion Global이 멀티브랜드 포트폴리오 마케팅(Multibrand Portfolio Marketing) 이라는 이름으로 운영하는 프랙티스로, PE 소유 플랫폼, 라이선싱 포트폴리오, 홀딩컴퍼니, 패밀리오피스 전반에서 브랜드 전략과 미디어 바잉을 조율합니다.

저희는 포트폴리오 미디어 인게이지먼트를 3단계 운영 사이클로 접근합니다.

딜리전스(Diligence). 통합 방안을 권고하기에 앞서 포트폴리오의 현재 상태를 측정해야 합니다. 행동 데이터 및 패널 데이터를 활용한 브랜드 간 오디언스 중복 분석. 파트너 및 플랫폼별 지출 대 인벤토리 매핑. 지난 12개월간의 캘린더 충돌 감사. 시장 및 자산 유형별 국제 중복 리포트. 이 과정의 결과물은 하나의 숫자, 즉 운영 알파 격차이며, 이는 과거 12개월 미디어 지출 대비 비율로 표현됩니다. 저희가 감사한 대부분의 포트폴리오에서 이 격차는 12~22% 사이였습니다. 최근 한 프로젝트에서는 31%에 달했으며, 그 격차는 전적으로 국제 및 CTV 인벤토리에 집중되어 있었습니다.

이 딜리전스 작업이 바로 Criterion Global이 Budget Blueprint℠로 패키징하는 부분입니다. 이는 총괄적인 격차 수치와 함께 어느 층위부터 먼저 손을 대야 하는지 우선순위를 매긴 목록을 산출하는 구조화된 평가입니다. 이 방법론은 원래 신규 시장 진출을 검토하는 클라이언트를 위해 설계되었지만, 포트폴리오 단위 딜리전스에도 그대로 적용됩니다.

최적화(Optimization). 딜리전스에서 도출된 실행 가능한 층위들은 90~180일의 실행 기간에 걸쳐 순차적으로 진행됩니다. 첫 번째는 캘린더 조율(정치적 비용이 가장 낮고 효과가 가장 빨리 측정됩니다). 두 번째는 협상 통합(갱신 및 업프론트 시점이 자연스러운 전환점을 제공합니다). 세 번째는 오디언스 중복 제거(공유 오디언스 인프라에 대한 투자가 필요합니다). 네 번째는 로컬라이제이션 통합(절감 효과는 가장 크지만 구축 기간이 가장 깁니다).

확장(Expansion). 포트폴리오가 규모의 경제로 운영되기 시작하면, 신규 지역 진출의 단위 경제성 자체가 달라집니다. 단일 브랜드였다면 엄두를 내지 못했을 국제 시장 진출이 포트폴리오 전체에 비용을 분산하면 경제적으로 타당해집니다. PE가 후원하는 브랜드 홀딩컴퍼니의 운영 파트너들은 이를 이미 기본값으로 받아들이기 시작했습니다. 국제 확장은 더 이상 브랜드 단위의 의사결정이 아니라 포트폴리오 차원의 역량입니다.

포트폴리오 미디어 전략이 더 이상 선택 사항이 아닌 세 부류의 청중이 있습니다.

8개 이상의 브랜드 포트폴리오를 운영하는 멀티브랜드 라이선서 및 라이선시, 즉 Authentic Brands Group, Interparfums, 멀티브랜드 뷰티 대기업, 5개 이상의 플래그를 보유한 호텔 그룹 등입니다. 규모의 이점은 이미 테이블 위에 놓여 있습니다. 누군가는 결국 그것을 집어 들 것입니다.

마케팅을 포트폴리오 기업 내부의 가치 레버로 평가하는 사모펀드(PE) 운영 파트너입니다. 마케팅 기능은 전통적으로 각 포트폴리오 기업 단위에서 최적화해야 할 비용 센터로 취급되어 왔습니다. 멀티브랜드 포트폴리오 마케팅은 이를 하나의 인텔리전스 레이어 아래 여러 포트폴리오 기업에 걸쳐 회수 가능한, 포트폴리오 단위의 효율화 기회로 재정의합니다.

운영위원회나 라이선싱 카운슬에 보고하는 포트폴리오 기업의 브랜드 사이드 CMO입니다. 포트폴리오 운영 알파가 어디에 숨어 있는지에 대한 설득력 있는 분석과, 이를 포착하기 위한 순차적 계획을 경영진에게 제시하는 CMO는 다음 예산 편성 주기에서 비용 절감 대상으로 지목되지 않습니다. 오히려 운영 파트너 차원의 대화에 초대받게 됩니다.

계산은 결코 미묘하지 않습니다. 연간 8,000만 달러를 유료 미디어에 지출하는 포트폴리오가 15%의 운영 알파 격차를 안고 있다면, 매년 1,200만 달러의 마진을 테이블 위에 남겨두고 있는 셈입니다. 사모펀드 보유 기간 전체로 보면, 이는 IRR을 움직이기에 충분히 큰 숫자입니다.

이 대화는 이미 늦었습니다.

Criterion Global은 멀티브랜드 운영사, 사모펀드(PE) 산하 브랜드 포트폴리오, 그리고 초고자산가(UHNW) 고객을 상대하는 컨슈머 브랜드를 위해 국제 및 포트폴리오 미디어 전략을 구축합니다. 귀사의 포트폴리오를 위한 Criterion Global Budget Blueprint℠ 포트폴리오 평가에 대해 논의하고 싶으시다면, 저희 팀에 문의하십시오 →