SaaS 광고의 대전환: B2C2B가 B2B 미디어 플랜을 다시 쓰는 이유

지난 15년간 SaaS의 기본 획득 모델은 단순하고 명쾌했습니다. 구매 의도가 높은 키워드에 입찰하고, 방문자를 리타겟팅하고, 폼 작성 리드를 영업팀으로 넘기는 방식입니다. 인텐트 데이터의 비용이 거래 규모에 비해 저렴했기 때문에 이 계산법은 통했습니다. 그러나 이제 그 산수는 무너졌습니다. 투자를 받은 모든 경쟁사가 동일한 플레이북을, 한정된 인마켓 검색자 풀을 두고 똑같이 실행하고 있고, 경매 경제학은 수요가 공급을 초과할 때 항상 그러하듯 작동합니다. 게다가 제로클릭 검색이 구매 여정의 점점 더 많은 부분을 검색결과 페이지 안에 가두면서, 그 풀 자체도 줄어들고 있습니다.

그 피해는 후행 지표인 회수 기간 계산에서 드러납니다. First Page Sage의 2025년 벤치마크 리포트는 B2B SaaS의 CAC 회수 기간 중앙값을 16개월로, 하위 25%는 24개월 이상으로 제시합니다. 반면 상위 25% 기업은 6개월 이내에 획득 비용을 회수합니다. 상위권과 하위권의 격차를 만드는 것은 크리에이티브의 완성도나 입찰 전략이 아니라, 예산이 어디로 향하는가입니다. 하위 25%는 압도적으로 퍼널 하단의 캡처(capture)에 예산을 집중해, 이미 존재하는 수요를 두고 경매 프리미엄을 지불합니다. 반면 상위 25%는 수요를 스스로 창출한 뒤 더 낮은 비용으로 거둬들이는 기업들이 대다수를 차지합니다.

수요를 거둬들이기만 하는 전략에는 천장이 있습니다. 한 브랜드가 자사 카테고리의 인마켓 검색자 대다수를 이미 확보하고 나면, 추가로 투입하는 1달러의 효율은 계속 떨어집니다. 규모를 갖춘 SaaS 광고주 대부분은 이미 몇 년 전에 이 천장에 도달했습니다. 700달러짜리 클릭은 바로 그 천장이 청구서에 찍힌 모습입니다.

B2C2B는 개별 최종 사용자의 소비자형 도입이 먼저 일어나고, 그것이 결국 엔터프라이즈 계약을 만들어내는 상업적 동선을 말합니다. 다수를 대상으로 마케팅하고, 조직을 통해 수익화하는 방식입니다. Slack은 구매팀이 청구서를 보기도 전에 책상 하나하나로 퍼져나갔습니다. Figma는 개별 디자이너들의 마음을 워낙 확실히 사로잡은 나머지 조직들이 아예 이를 표준 도구로 채택했고, Adobe는 이러한 사용자 주도형 확산의 가치를 200억 달러로 평가했습니다. Notion, Calendly, Zoom 모두 같은 궤적을 그렸습니다. 영업팀이 예측하기도 전에, 측정 가능한 k-factor로 확산되는 사용자 기반 자체가 곧 영업 파이프라인이었던 것입니다.

이는 더 이상 소수만 쓰는 특수 전술이 아닙니다. 업계 조사에 따르면 연간반복매출(ARR) 5,000만 달러 이상 B2B SaaS 기업의 약 10곳 중 9곳이 어떤 형태로든 제품 주도형(product-led) 성장 동선을 운영하고 있으며, 전환 데이터가 그 이유를 설명해줍니다. ProductLed의 벤치마크에 따르면 제품 자격 리드(PQL)의 전환율은 25~30%인 반면, 전통적인 마케팅 자격 리드(MQL)는 5~10%에 그칩니다. PQL은 단순히 말해 이미 그 제품을 써보고 마음에 들어 하는 사람입니다. B2C2B 광고는 바로 이런 사람들을 규모 있게 만들어내기 위해 존재합니다.

구매 프로세스 자체도 같은 방향으로 움직였습니다. Gartner의 구매 여정 연구에 따르면 B2B 구매자가 전체 구매 과정에서 잠재 공급업체와 직접 대화하는 데 쓰는 시간은 약 17%에 불과합니다. 나머지 83%는 독자적인 리서치, 동료와의 의견 교환, 그리고 점점 더 많은 경우 숏리스트에 오른 제품의 무료 버전을 직접 써보는 데 쓰입니다. 결정의 대부분이 영업팀이 등장하기도 전에 이미 내려진다면, 정작 중요한 광고는 누군가 공식적으로 "인마켓"에 들어서기 훨씬 전부터 선호도를 형성해온 광고입니다. 기존의 B2B와 B2C 마케팅을 가르는 전형적인 구분은 한쪽에는 이성적인 위원회가, 다른 한쪽에는 충동적인 소비자가 있다고 전제해왔습니다. B2C2B는 이 구분 자체를 무너뜨립니다. 위원회는 결국 소비자들로 구성되어 있고, 이들은 자신의 소비자적 취향을 그대로 직장에 가져옵니다.

이 모든 논의의 이론적 토대는 Ehrenberg-Bass 연구소의 존 도스(John Dawes) 교수에게서 나왔으며, LinkedIn B2B 인스티튜트와의 협업을 통해 널리 알려졌습니다. 요지는 이렇습니다. 어느 시점을 잡아도 잠재 구매자의 약 95%는 인마켓 상태가 아니라는 것입니다. 기업이 핵심 소프트웨어를 바꾸는 일은 마치 주거래 은행을 바꾸는 일처럼, 좀처럼 일어나지 않고 내키지도 않는 결정입니다. 실제로 구매를 진행 중인 5%만이 퍼널 하단의 캡처 전략으로 도달할 수 있는 대상이며, 바로 이 때문에 이들에게 도달하는 데 클릭당 700달러가 드는 것입니다.

반면 나머지 95%는 CPM 기준으로 거의 공짜나 다름없이 도달할 수 있습니다. 다만 전환까지 시간이 걸릴 뿐이며, 그래서 분기 단위로 사고하는 예산은 이들을 외면합니다. 바로 여기에 차익거래(arbitrage)가 존재합니다. 미래의 구매자를 겨냥한 브랜드 구축은 결국 같은 고객을 몇 년 앞서, 경매가의 극히 일부 가격으로 미리 사들이는 것과 같으며, 그 효과는 시간이 지날수록 복리로 쌓입니다. 구매자가 마침내 시장에 진입하는 순간 심리적 우선 고려도(mental availability)를 이미 확보하고 있는 브랜드는 숏리스트 등재, 브랜드 검색, 더 저렴한 클릭까지 한꺼번에 얻게 됩니다. Criterion Global은 오가닉 소셜과 유료 소셜 전략을 분석한 글에서도 비슷한 주장을 펼친 바 있습니다. 니즈가 발생하기 전에 확보한 도달은, 니즈가 발생한 순간에 사들이는 도달보다 구조적으로 더 저렴합니다.

B2C2B 브랜드에게 이 법칙은 한층 더 강력하게 작동합니다. 유의미한 타깃 오디언스가 단순히 수천 명의 경제적 구매자에 그치지 않기 때문입니다. 언젠가 무료 버전을 열어볼 수도, 팀 채널에서 그 제품을 언급할 수도, 이직한 새 직장에서 "왜 여기 툴이 전 직장보다 별로지"라고 물을 수도 있는 모든 최종 사용자가 그 대상입니다. 이 오디언스는 소비자급 규모를 지니며, 바로 그 규모가 소비자 미디어 투자를 정당화합니다.

돈의 흐름을 따라가 보면 이 전환은 분명하게 드러납니다. Demandbase의 B2B CTV 리서치에 따르면 B2B 조직의 98%가 커넥티드 TV 예산을 늘릴 계획이며, 73%는 CTV가 이미 실험 단계를 넘어 핵심 퍼포먼스 전략으로 자리잡았다고 답했습니다. 커넥티드 TV는 리니어 TV가 결코 줄 수 없었던 것을 SaaS 브랜드에 제공합니다. 바로 대형 화면의 스토리텔링에 가구 단위 타기팅을 결합하는 것입니다. 덕분에 시리즈 C 단계의 기업도 전국 단위로 무차별 노출하는 대신, "소프트웨어 업계 고용이 밀집한 대도시권의 스트리밍 가구"를 정밀하게 구매할 수 있습니다. 이 인벤토리 중 프리미엄 물량은 점점 더 오픈 경매가 아닌 프로그래매틱 다이렉트 딜을 통해 거래되고 있습니다.

Salesforce는 슈퍼볼 60 광고에 MrBeast를 기용했습니다. Squarespace는 2026년에 다시 슈퍼볼 무대로 복귀했는데, 이는 수년간 슈퍼볼 광고 자체를 하나의 브랜드 프랜차이즈로 키워온 결과입니다. Monday.com은 상장 직후인 2021년에 처음으로 슈퍼볼 광고 슬롯을 구매했습니다. 이들은 모두 상업용 소프트웨어 기업이면서도, 의도적으로 소비자 오디언스 가격을 지불하고 있습니다. 자사의 구매자가 바로 그 오디언스 안에 있고, LinkedIn 경매보다 그곳에서 도달하는 비용이 더 저렴하기 때문입니다. 크리에이터 전략도 한 단계 작은 규모에서 같은 논리를 따릅니다. 유튜브 구독자 40만 명을 보유한 개발자 한 명이, 어떤 업계지도 따라올 수 없는 CPM으로 전문직 오디언스에 몰입도 높은 도달을 전달합니다.

물론 이 어느 것도 캡처 전략을 대체하지는 않습니다. 검색, 리뷰 사이트, 리타겟팅은 여전히 그 5%를 전환시키는 채널이며, 효율의 한계선까지는 계속 예산을 투입해야 합니다. 핵심은, 성장을 위한 다음 1달러가 이미 한계 손익분기점에 다다른 경매보다 대규모 도달 채널에서 더 나은 성과를 낸다는 사실입니다.

글로벌 확장 단계에 이르면 B2C2B 논리는 더 이상 선택의 문제가 아니라 필수 조건이 됩니다. SaaS 브랜드가 어떤 회랑(corridor)을 거쳐 확장하느냐에 따라 미디어 계산법 자체가 달라지기 때문입니다. Criterion Global은 반복적으로 나타나는 세 가지 경로를 확인했으며, 각 경로마다 소비자급 미디어가 보상하는 방식이 다릅니다. 각 시장에 대한 더 깊이 있는 내용은 시장 가이드에서 다룹니다.

유럽과 APAC의 SaaS 브랜드에게 미국은 가장 큰 보상이자 가장 혹독한 진입로입니다. 미국 구매자들은 이미 알고 있는 이름을 숏리스트에 올리기 때문에, 무명의 외국 브랜드가 준비 없이 캡처 경매에 뛰어들면 해당 카테고리에서 가장 높은 CPC를 치르면서도 가장 낮은 전환율을 얻게 됩니다. 효율적인 순서는 그 반대입니다. 먼저 CTV, 팟캐스트, 크리에이터 인벤토리처럼 무명성에 불이익을 주지 않는 CPM 채널을 통해 인지도를 쌓고, 브랜드 검색량이 그 인지도가 실재함을 입증한 뒤에 검색과 리뷰 사이트 투자를 확대하는 것입니다. 이 첫 단계를 건너뛰는 것이야말로 Criterion Global이 목격해온 인바운드 도전자들의 가장 값비싼 실수이며, 바로 이 순서를 지키도록 만드는 것이 B2B 유료 미디어 에이전시가 존재하는 이유입니다.

미국 SaaS 브랜드들은 유럽을 하나의 시장으로 취급하며 가격을 잘못 책정하는 경우가 흔합니다. 실제로 유럽은 스무 개 남짓한 시장처럼 가격이 매겨지고 움직입니다. 네덜란드와 노르딕 국가들은 고전적인 교두보입니다. 영어 사용에 관대하고, 얼리어답터가 많으며, 상향식 도입을 촉발하는 테크 인력이 밀집해 있습니다(구체적인 메커니즘은 네덜란드 시장 가이드에서 다룹니다). DACH(독일·오스트리아·스위스) 구매자들은 현지화, 데이터 프라이버시에 대한 신뢰, 그리고 노동자평의회(works council) 조달 절차를 견딜 인내심을 요구합니다. 남유럽은 관계와 현지어 크리에이티브에 후하게 반응합니다. 여기에 GDPR과 ePrivacy 규제까지 겹치면, 미국을 기준으로 설계된 리타겟팅 중심 플레이북은 그대로 옮겨오기 어렵습니다. 그럼에도 이 노력이 가치 있는 이유는 미디어 차익거래에 있습니다. 유럽 대부분 지역의 프리미엄 비디오·소셜 인벤토리는 미국 대비 상당히 낮은 가격에 거래되며, 이것이 바로 GoDaddy의 글로벌 확장 프로그램에서 Criterion Global이 정확히 활용한 스프레드입니다.

APAC는 그 어느 지역보다도 B2C2B에 후하게 보상하는 동시에, 획일적인 템플릿 사고에는 가장 가혹하게 대가를 치르게 합니다. 일본과 한국은 신뢰와 레퍼런스가 지배하는 엔터프라이즈 문화권으로, 영업 주기가 깁니다. 이곳에서는 사람들이 실제로 매일 사용하는 플랫폼, 즉 일본의 Yahoo! Japan과 LINE, 한국의 네이버와 카카오에서의 노출이, 콜드 아웃바운드로는 결코 해낼 수 없는 사전 설득(pre-selling)의 역할을 합니다. 특히 한국은 네이버 검색과 블로그·카페 생태계가 여전히 구매 리서치의 출발점이고, 카카오톡 비즈니스 채널과 카카오모먼트가 실무 담당자와 의사결정권자 모두에게 닿는 사실상의 국민 채널이라는 점에서, 서구권식 검색·소셜 중심 플레이북을 그대로 이식해서는 성과를 내기 어렵습니다. 동남아시아는 모바일 퍼스트이며 중소기업(SMB) 비중이 높고, 구매 위원회가 사실상 소비자와 다름없이 행동합니다. 인도는 엄청난 사용자 볼륨과 함께, 유튜브 기준 세계 최대 규모의 개발자 오디언스 일부를 보유하고 있습니다. 구조적인 핵심은 어디나 동일합니다. 영어권 시장을 벗어나면 LinkedIn 인벤토리는 빠르게 얇아지기 때문에, 서구권의 기본 B2B 채널은 대규모로는 쓸 수 없는 경우가 많고, 그 빈자리를 채울 수 있는 것은 소비자 채널뿐입니다. 이 플랫폼 지도를 시장마다 정교하게 읽어내는 것이야말로 국제 미디어 플래닝·바잉 에이전시가 하는 일의 핵심입니다.

Criterion Global은 B2C2B 미디어 플랜을 세 가지 원칙을 중심으로 설계합니다. 그 이면의 예산 편성 메커니즘은 광고 예산을 편성하는 방법 가이드에서 자세히 다룹니다.

95-5 라인을 기준으로 플랜을 나누고, 양쪽 모두에 명시적으로 예산을 배정하십시오. 하나의 풀은 기존 수요를 캡처합니다. 검색, 리뷰 사이트 배치, 리타겟팅에 수익 체감점까지 예산을 투입하고, 분기마다 경매 인플레이션 여부를 감사합니다. 두 번째 풀은 도달 사용자당 최저 비용으로 미래 수요를 창출합니다. CTV, 크리에이터, 팟캐스트, 옥외광고(OOH), 광범위한 소셜 비디오가 여기에 해당합니다. 규모를 갖춘 SaaS 브랜드의 경우 Criterion Global이 관찰한 바로는 대체로 이 창출 풀이 전체 예산의 절반 이상을 차지하며, 이는 Binet과 Field가 여러 카테고리에 걸쳐 밝혀낸 결과와도 일치합니다. 장기적인 브랜드 투자가 가격결정력과 기저 수요를 만들어내고, 퍼포먼스 예산은 그렇게 만들어진 수요를 전환시킬 뿐이라는 것입니다.

각 풀은 각자의 시계로 측정하십시오. 캡처 예산은 몇 개월 단위의 CAC 회수 기간으로 답을 냅니다. 창출 예산은 도달, 브랜드 검색량, 무료 버전 가입, 그리고 분기 단위로 브랜드 리프트 스터디로 측정하는 심리적 우선 고려도로 답을 냅니다. 이 둘을 하나의 ROAS 수치로 뭉뚱그리는 것이야말로 B2C2B 프로그램이 조기에 중단되는 가장 흔한 원인입니다. 창출 풀은 90일 시점에는 늘 비효율적으로 보이지만, 24개월 시점에는 압도적인 성과를 보이기 때문입니다. 이 둘 사이의 공정한 심판은 뭉뚱그린 ROAS가 아니라 인크리멘탈리티 테스트입니다.

사용자가 전 세계에서 유입되는 만큼, 미디어도 전 세계에서 구매하십시오. 제품 주도형 퍼널은 국경을 가리지 않습니다. 무료 버전은 출시 첫날부터 자카르타에서도, 상파울루에서도 동시에 사용할 수 있습니다. 한편 미국 밖의 프리미엄 비디오·소셜 인벤토리의 유효 CPM은 미국 요율의 극히 일부 수준에 그치는 경우가 흔합니다. 상업적 확장이 해외 사용자 기반 확보에 달려 있는 SaaS 브랜드에게 이 가격 차이는 플랜 전체를 통틀어 가장 큰 효율 레버이며, 이는 Criterion Global이 IPO 준비와 글로벌 진출을 다룬 글에서 정확히 짚었던 그 이정표이기도 합니다. 이를 포착하려면 사내 팀이 좀처럼 갖추지 못한 현지 시장 지식이 필요하며, 바로 이 지점에서 미디어 바이어와 미디어 바잉 에이전시 중 무엇을 선택할지는 단순한 구매 절차의 문제를 넘어 전략의 문제가 됩니다.

Mordor Intelligence는 B2B SaaS 시장이 2026년 약 4,920억 달러에서 2031년까지 1조 6,000억 달러 규모로 성장할 것으로 전망합니다. 이 성장의 매 1달러는, 소비자 앱처럼 도입되면서도 엔터프라이즈 소프트웨어처럼 구매되는 제품을 가진 기업들 사이의 치열한 경쟁 대상이 될 것입니다. 승자는 이 하이브리드 구조가 미디어에 실제로 무엇을 의미하는지를 받아들인 브랜드가 될 것입니다. 최종 사용자가 곧 오디언스이고, 그 오디언스는 소비자급 규모를 지니며, 소비자급 규모는 B2B의 규율로 구매되는 소비자 채널을 요구한다는 사실입니다. 이는 Criterion Global이 Copart의 B2B 성장 마케팅에 적용했던 것과 동일한 규율입니다. 상업적 성과를, 소비자급 도달로 만들어내는 것입니다.

SaaS 광고 전체가 비싸지고 있는 것이 아닙니다. 잘못된 방식의 SaaS 광고만이, 경매 하나하나에서 공개적으로 비싸지고 있을 뿐입니다. 클릭당 700달러를 지불하는 브랜드는, 같은 구매자에게 3년 앞서 이미 스트리밍 서비스에서 1센트도 안 되는 비용으로 도달해 있던 브랜드를 사실상 보조해주고 있는 셈입니다. Criterion Global은 이 거래의 어느 편에 우리 클라이언트가 서 있어야 하는지 명확히 알고 있습니다.